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人力资源开发与管理讲义(第 十 章) 国际人力资源管理 引导案例 我国汽车海外收购第一例的失败结局 2004年,上海汽车集团收购韩国双龙汽车,曾经在我国汽车行业引起了轰动效应,被认为是中国汽车工业走出去、具有国际性竞争力的标志性事件。然而“想到了开头,没想到结尾”,2009年1月双龙汽车董事会正式向法院申请破产保护。 从上汽准备收购双龙汽车开始,罢工事件就时有发生。因为双龙汽车在SUV和部分细分市场车型的技术上,相对于上汽有绝对领先优势,双龙汽车工会担心上汽收购的目的不是为了双龙的长久发展,而是为了获得技术。收购后,矛盾不断激化,几乎每年都有各种大小规模的罢工。经营不景气,导致公司规模缩小,经常裁员,又加剧了劳资冲突。2008年7月韩国双龙宣布将裁员1000人、对双龙集团内部结构进行调整,8月11日,双龙汽车工会宣布开始全面总罢工,要求上汽集团增加投资,并停止向中国的技术转让。同年12月16日工会在中国大使馆前举行示威,要求中方经营班子退出,并于17日在平泽工厂,以外泄核心技术为由扣留中方管理人员。 2009年进入破产回生程序后,企业为了走出困境,裁减工人成为最重要的措施之一。但这一措施,自始至终都遭到工会反对。5月22日工会占领工厂,进入全面罢工,6月26日,双龙汽车的平泽工厂发生工人罢工冲突,充满怒气的人群点燃了轮胎等易燃物,失控的工人发生械斗,数十人流血受伤。韩国水原地方法院平泽支院7月20日启动强制执行程序,在警方的严实保护下,疏散罢工的工会成员,让其他员工进入工厂复工。工会工人罢工的两个月期间,双龙汽车少生产了6385辆汽车,损失在1400亿韩元。 本章主要知识点 国际人力资源管理的四个影响因素 国际人力资源管理的用人策略 使用驻外人员的利弊 驻外人员应具备的能力 驻外人员相关的人力资源管理问题 人力资源管理模式的国际比较 文化差异的国际比较 跨文化管理的步骤 第一节 国际人力资源管理概述 一、国际人力资源管理的影响因素 政治因素 法律因素 文化因素 经济因素 小案例: 迪斯尼在法国的艰难经营 二、国际人力资源管理的内容 1. 驻外人员的人力资源管理 驻外人员是指由企业派往海外的子公司或机构、工厂长期工作的人员,一般包括公司所在国(母国)的公民或者第三国公民,也就是指不是海外子公司或机构、工厂所在国(东道国)的公民。驻外人员的人力资源管理主要是指对驻外人员的选拔、培训、薪酬绩效以及调回管理。 2. 海外子公司的人力资源管理 即针对海外子公司或机构、工厂雇用的东道国人员的人力资源管理。 三、国际人力资源管理的用人策略 (一)人才母国化策略 即跨国公司在世界各地的子公司的重要职位都由母国人员担任。 (二)人才本土化策略 是指子公司的重要职位尽量由东道国的人员担任,母公司尽量少派驻外人员。 (三)人才国际化策略 指在整个企业中任用最适当的人选来担任最重要的职务,而不考虑其国籍,即在全球范围内实行经理人员的最优化组合。 第二节 驻外人员的人力资源管理 一、驻外人员的选拔 (一)应具备的能力 1.文化适应能力 (1)强健的身体和毅力 (2)语言能力 (3)异文化理解能力 (4)跨文化沟通能力 2.独立决策能力 3.外交能力 4.创新与创造新文化的能力 一、驻外人员的选拔 (二)应考虑的因素 1. 家庭因素 (1)家庭成员的文化适应性 (2)双职业夫妇的特殊需要 2. 驻外人员的经历因素 (1)工作经历 (2)留学经历 3. 女性员工海外就业问题 二、驻外人员的任前培训 培训的主要内容有: 1. 明确工作任务 2. 介绍东道国相关知识 3. 海外任职相关能力的强化培训 三、驻外人员的薪酬 基本原则:保证其海外任职期间,本人及家属的生活质量不低于以前的水平。 (一)薪酬的组成 基本工资 绩效奖金 海外任职津贴及福利 三、驻外人员的薪酬 (二)确定薪酬的考虑因素 1. 如何确定绩效奖金 绩效考评的标准问题 绩效考评的主体问题 2. 如何做到内部公平 3. 各国的税收政策和汇率波动 四、驻外人员的调回 是指驻外人员完成了海外派遣任务后回到母国的母公司继续工作的过程。 为了顺利度过这个转折期,一般可以采取以下措施: 1. 进行回复性培训,消除返文化冲击。 2. 做好接纳和安置工作,使驻外人员的新下属和新上司在有关方面做好应有的准备。 3. 驻外期间创建沟通机制 ,使驻外人员与母公司保持联系。 五、驻外人员的职业生涯开发 一般来说,驻外人员的职业生涯开发的措施如下。 1. 应用导师制度 2.强化沟通系统 3. 做好正规化的生涯规划 小案例: 约翰的机遇 约翰的机遇 讨论: 1. 约翰和维多利亚在做出接受这份工作的决定时,是否有哪些因素未被考虑到呢?如果有,它们是什么? 2. 如果你是约翰和维多利亚最好的朋友,在

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