大客户组织设计2.ppt

广州联通大客户组织 2004年 * * 广州联通联通高层 城区营售部 产品线中心 终端资源管理组 片区1 片区2 GSM TEAM CDMA TEAM 市场部 新业务 TEAM 片区５ …… 综合管理 市场研究 广告管理 市郊服务营销 行业、集团服务营销 大客户部 市郊分公司 渠道管理 服务平台 清晰审视和定义大客户部 业务量 客户细分 业务手段趋于综合/复杂 趋向单一业务 大型行业/集团用户 集团用户 公众用户 高端用户 单一业务+新业务/增值业务 标准化服务 个性化服务 个性化服务 针对性的通信解决方案（移动/数据/固定/新业务/增值等） 个性化服务 大客户部 大客户部的定位：整合GSM、CDMA、长途、IP、互联网增值等业务，为集团用户提供整体通信解决方案，帮助客户降低综合通信成本。通过综合业务手段，提高用户转移成本，同时通过“一对一”的服务，持续提高客户价值。 通过目标客户细分与渠道体系相区隔，以业务的综合程度作为标志。 精兵强将策略 中小企业 行业 超大型企业 趋向综合业务（移动/数据/固定/增值等） 技术基础 结构基础 产品基础 市场基础 审视大客户对资源元素 网络元素1 网络元素2 网络元素3 产品元素1 产品元素2 产品元素3 客户元素1 客户元素2 客户元素3 客户细分 业务形态 技术 业务（策划与开发） 营销/服务 元素 角色 市场基础 服务基础 通过分析联通价值创造基础（元素分析），准确定义创造价值过程中的基本主体元素级角色：技术类角色、业务开发类角色、营销服务类角色。 描述 编号 明确子流程中的关键元素以及元素表征，确立行为路径 元素级： 子流程 通过流程分类，明确角色目标，针对各分类流程，配置资源 配置级： 概要流程 结构化的描述了战略定位下的大客户营销的价值形成过程，从而框架性表达了大客户营销模式 定义级： 流程框架 诠释 图解 模型水平级 大客户营销管理流程－集团客户营销中心运作模型 需求分析 价值沟通 共识/协议 深度营销 跟进服务 大客户营销流程 大客户营销流程 物化资源 人力资源 资金及其它 指导方针：行业团队本着“推进成熟、深耕细作，积极拓展、确保成效”的原则，致力于研究行业客户的需求，量身订制企业针对性通信解决方案，迅速在集团攻坚上形成差异经营。 业务模式： 成熟的行业以组建精英团队的形式进行突击，准确把握和理解用户通信需求,同集团用户建立关系；提供整体通信解决方案（包含相对独立的数据业务、互联网）。 行业内探索的领域以及新行业的拓展以组建项目组，进行营销拓展，获取经验和数据，在适度的成熟期转移、纳入行业团队管理。 大客户部组织设立 大客户部 营销（集团）中心 综合支持中心 业务受理（绿色通道） 前端服务营销支持 HR 综合管理 … B行业团队经理 客户经理 客户服务 技术支持 A行业团队经理 客户经理 客户服务 技术支持 数据团队 其他新项目经理 项目经理 客户服务 技术支持 目标定位清晰 精兵简政，强将突击 简练、高效 发起和确立新项目 跟踪评价新项目 适时转移新项目 收集、管理、分析 准确的判断和建议 形成业务（概念） 跟踪管理行业业务状况 提供评价信息基础 …… 服务/技术支撑 培训 业务分析管理中心 行业团队 A类团队 B类团队 数据团队 项目团队 同质化、中小企业 行业特征、特质化中小企业 中型企业、行业重点 行业龙头、大型企业、战略用户 团队类型 客户特质分类 大客户部组织设立-团队设立 通过企业需求 价值分析，切实的通过内质性价值来区格用户，针对用户的价值主张提供针对性解决方案。 例如 业务增值 成本节约 效率提升 营销项目环节 项目售中 KICK OFF 销售经理 项目经理 工程 服务 运维 大客户部组织设立-数据团队 销售责任主体 工程建设质量、进度 网络元素1 网络元素2 网络元素3 产品元素1 产品元素2 产品元素3 客户元素1 客户元素2 客户元素3 客户细分 业务形态 技术 业务（策划与开发） 营销/服务 大客户部能力构建 自信心 (SCF) 人际EQ (IU) 成就导向 (ACH) 服务导向 (CSO) 主动积极 (INT) 冲击/影响力 （IMP） 协调者 维护者 策划者 攻击者 业务角色 素质元素 建立大客户团队的能力模型－选拔合适的人力资源 大客户营销流程 物化资源 人力资源 资金及其它 市场营销族（大客户）能力模型 (Enable) D 价值沟通 M1 N 需求 S 共识及协议 M 服务及维护 项目支持流程 N1 调研、信息采集 N2 目标客户需求分析 N3 产品概念 N4 解决方案框架设计 D3 深度沟通及价值传递 D4 反馈及修改方案 D5 重复沟通及传递价值 S1 建立信任 S2 协议准备 S3 协议签署 M1 服务