华凌空调战略诊断报告.PPT

在企业战略上，需要制定中长期产品定位与市场竞争方法 业界国际业务的竞争现状(格力、美的) 业界国际业务的竞争现状(海尔) 华凌空调的国际业务正处于起步的高速发展状态 策略执行计划是根据前面讨论的使命和策略制订了一系列行动方案式计划项目，这些项目计划应以系统的办法决定优先次序 总之，对以下一些重要问题的定期审视，将保证华凌制订长期正确的企业战略并具备有效执行的能力 企业的使命是否在管理层达成一致意见？ 企业的使命是否在公司内部每个部门与员工间进行过充分的沟通讨论？ 在企业策略不断改进的过程中，市场定位和市场方法是否一直与企业的使命相吻合？ 各部门的目标和策略是否与公司总体的目标和策略一致？ 怎样将部门的日常工作计划转变为更明确的企业策略执行计划？ 在企业与部门的年度策略制订过程中，何种方式与格式最适合华凌使用？ 怎样将总结前期策略的结果和经验包含在新策略的制订过程中？ 华凌空调战略讨论的建议 华凌空调战略讨论的建议 华凌空调选择海外市场既是大势所趋，也是公司年产100万台以上目标完成的重要保障 市场定位讨论-海外市场 “重点市场”选择或“全面出击”的市场选择策略？ “格力模式”或“海尔模式”是否适合华凌？ 有无足够市场信息获得及分析能力？ 是否需要借助外脑帮助？ 华凌是否有足够，持续研发实力保证技术的先进性？ 是否可以根据多个差异化的市场设计市销对路的产品？ 研发的快速反应能力？ 柔性化，批量化生产能力；交货期及产品质量的保证？ 选择何种营销渠道，自建网络或利用经销商代理？ 寻找战略合作伙伴 及客户关系管理能力？ 是否需要树立华凌品牌形象或全部OEM？ 有无整体形象设计和推广方案 华凌品牌 国际定位？ 目标市场选择 科研及制造水平 营销及渠道选择 企业形象 华凌的市场方法 3.b 市场板块 产品/服务 关键成功要素 市场方法 来 源 国 内 市 场 窗 机 分 体 机 柜 机 高 档 中 档 低 档 高 档 中 档 低 档 低噪音 低成本 品牌 价格 功能性，高可靠 性， 外观 售前售后服务 经销商 为实现华凌空调国内市场增长目标，需要选择适当的市场方法作为保证 普华永道 分析 普华永道 分析 普华永道 分析 国内农村市场 作为打开市场手段 除满足出口外，不 作为重点发展 高 档 中 档 品牌 价格 功能性，高可 靠性， 外观 售前售后服务 经销商 建立良好的品牌形 象 功能清晰的产品系 列 销量规模增长同时 保持一定利润 建立良好的品牌形 象 以高利润为导向 同时兼顾集团购买 客户 作为体现企业核心竞争能力的产品应拥有合理的价格策略, 产品结构，市场定位及创新能力 产 品 价 格 策 略 创 新 能力 产 品 结 构 功 能 定 位 华凌目前的市场价格处于同行业中等偏上的水平 华凌目前的市场价格处于同行业中偏高 的地位 1500 3000 3500 4000 4500 2500 5000 2000 松下 小天鹅 格力 长虹 海尔 华凌 科龙 美的 举例：一匹单冷机市场价对比 (2001) 资料来源：松厦零售数据 中高档次价格定位？ 降价措施作用和影响 同主要竞争对手比较，华凌空调中高档次价格定位理由？技术研发水平，产品质量等方面？ 华凌目前的品牌形象是否支持价格定位？ 终端消费者的认知度？ 华凌空调价格定位一定程度上体现了公司的整体市场形象，具有重要意义 产品价格策略讨论 作 用 缓解市场销售压力 满足部分对产品较价格敏感，功能要求简单消费者需求 公司总体销售额增长目标容易实现 影 响 是否会影响华凌目前的品牌形象和市场定位？ 对公司总体利润目标完成的影响？ “低价机”作为一种短期促销手段或中长期策略？ 华凌空调国内市场 利润构成分析 47% 52.7% 0.3% 14900万元 8,146万元 柜机 分体机 窗机 从产品结构来说，国内利润来自柜机和分体机 2000年 2001年预算 - 9.3% 53.2% 56% 华凌空调产品平均毛 利率分析 (2000年) 柜机 分体机 窗机 毛利率 45.4% 42.8% 27.8% 资料来源：华凌财务部，PwC分析 窗机除KC-25A以外，大部分赢利能力较差，2001年的预算更是整体亏损 2000年窗机利润贡献分析 (元) 产品结构讨论 如何看待窗机今后的发展， 是否需要继续大力投入研究 开发？ 根据公司整体目标：若以利 润为导向，如何评价窗机的 利润贡献？ 资料来源：华凌财务部，PwC分析 总体来讲，十