基于平衡计分卡的企业绩效评估体系研究论文.doc

郑州轻院轻工职业学院 专科毕业设计（论文） 题 目 基于平衡计分卡的企业 绩效评估体系研究 学生姓名 韩婧 专业班级 10高职人力资源管理一班 学 号 系 别 财经管理系 指导教师(职称) 葛元月（副教授） 完成时间 2013年4月10日 基于平衡计分卡的企业绩效评估体系研究 随着经济全球化，绩效管理正在成为一个日益重要的问题。传统的绩效评估方法偏重于财务性衡量指标，而没有关注那些驱动未来绩效的非财务指标，忽略企业的可持续发展。因此1992年美国学者卡普兰（Robert S. Kaplan）和诺顿（David P. Norton）的文章《平衡计分卡——驱动绩效指标》一经发表，便得到广泛推崇，被西方大公司广泛使用并取得很好的效果。 平衡计分卡考核体系在保留了传统财务指标的基础上，又增加了客户、内部业务流程、学习与成长这三方面的非财务指标，从这四个角度把企业战略目标分解为具体的目标和考核指标，从而可以达到全面考核企业绩效的目的。平衡计分卡被认为是迄今为止最全面的考核体系，引发了企业绩效评估的重大革命。随着平衡计分卡不断完善和发展，平衡计分卡从业绩衡量体系转变成为一个用于战略执行的管理体系 一、传统绩效评估体系存在的问题 传统的绩效评估体系[1]所用的评估指标基本上都是财务指标,具有规范的标准，在不同的部门和企业之间具有可比性，易于作为资源配置决策的依据。传统的绩效在过去相当长的时期内，为企业的发展起到了重要的作用。随着新知识经济时代的到来，传统的绩效逐渐显现出其局限性 1、财务 它是平衡计分卡的焦点[3]，其目标是解决“我们怎样满足股东”这一类问题。 平衡计分卡应当反映战略的全貌，从长远的财务目标开始，然后将它们同一系列行动相联系，这些行动包括财务流程、客户、内部业务流程以及员工与系统，以实现其所向往的长期经济业绩。 财务目标代表企业的长期目标：从投资于业务单位的资本上赚取丰厚的报酬。财务的驱动因素，是根据产业、竞争环境和业务单位的战略而制定的。因此如图2-3所示，财务是其他三个方面的出发点和归宿。 卡普兰和诺顿认为企业的生命周期[4]可简化为成长期、维持期与收获期： 在成长期，公司的目标为开拓新市场、开发新的顾客群和行销通路，所以会发生大量投资，且可能出现负现金流量。而到了保持期，公司的目标则是维持既有的市场占有率、适度的成长，投资目的在于消除瓶颈，扩大产能，不断改进。到了成熟期，公司的目标转为回收前段投资，所以倾向于维持日前产能设备，而不再扩大产能。当公司处于不同的发展阶段，其目标及所采取的战略也就不同。所以当管理者在评估结果时，就必须采用不同的衡量指标。 企业成长、保持和成熟这三个战略当中的每一项，都有三个财务主题推动着企业战略：收入增长和组合、降低成本／提高生产率、资产利用／投资战略。对大多数企业而言，增加收入、降低成本、提高生产率、加强资产运用和减少风险这些财务主题，能提供平衡计分卡所有四个层面的必要联系。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标通常包括利润、收入、资产回报率和经济增加值(EVA)等。 2、客户 它是平衡计分卡的平衡点，其目标是解决“顾客如何看待我们”这一类问题。客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户感受理应成为企业的关注焦点。客户方面体现了公司对外界变化的反映，是平衡计分卡的平衡点。需要衡量的核心指标包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利能力和目标市场的分额等。 客户核心衡量指标群，适用于所有类型企业，它们包括以下指标： 市场份额：反映一个业务单位在既有市场中所占的业务比率（以客户数、消费金额或销售量来计算） 客户保持率：衡量一个业务单位吸引或赢得新客户或新业务的比率，可以是绝对或相对数目。 客户获得率：记录一个业务单位与既有客户保持或维系关系的比率，可以是对或相对数目。 客户满意率：根据价值主张中的特定业绩准则，评估客户的满意程度。 客户获利率：衡量一个客户或一个细分市场扣除支持客户所需的特殊费用后的净利润。 3、内部业务流程 它是平衡计分卡的重点，其目标是解决“我们必须擅长什么”这一类问题。内部业务流程层面着眼于企业的核心竞争力。管理层要确认组织必须擅长的关键的内部流程。这些流程帮助业