如何成为一个好主管.ppt

如何做一名出色的主管 内部培训资料 如何做一名出色的主管 主管扮演的三大角色（一） 信息沟通角色 及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。 横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。 主管扮演的三大角色（二） 人际关系角色 在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是被领导者，下达指令并对结果负责。 在同级面前，协作者的角色。 在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。 主管扮演的三大角色（三） 决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。 帮助解决部属目标实施中遇到的问题。 要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。 主管的三大能力 专业能力：解决问题，实现最终结果的保障 决策能力：企业持续发展的保障 沟通能力：创造顾客价值的保障 绩效管理流程图 法约尔：管理的五项基本职能 计划——确立目标制定计划和程序 组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 协调——加强团队内和团队间的协作去达标 控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制 主管工作现状调查 喜欢抓业务工作 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨细，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制 救火现象普遍 不善于、不习惯做计划 未经过系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作 工作风格测定 管理者的角色转换 专才 通才 依靠努力 依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标 善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体工作 对技术性强的职业 对管理职业有认同感 主管的工作风格 工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。 卢因的行为模式：B=F（PE） P——个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E——环境变量 人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。 主管的四种工作风格 工作风格与自我管理 认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。 认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。 主管了解部属的工作风格，便于工作安排，反合适的人放到合适岗位。 便于班子组合搭配、优化，单一任务—同质结构 上层管理—异质结构 时间管理 第一代时间管理——备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面抓紧时间安排。 第二代时间管理——事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 第三代时间管理——规划、制定优先顺序，操之在我。 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。 第四代时间管理 注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限） 超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限） 以人为本的时间观（人的价值观统一） 系统的而非个人的时间管理 案例分析 第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要，3、4象限为不重要。 第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。 四象限工作性质分析 案例分析 第三步 对王的工作定位，并分析其工作现状 案例分析 第四步 问题与措施 第一象限：抓紧做；返回第二象限 第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备 第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做； 第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，争取自由返回一、二象限 第五步 时间价值=工作价值 将四个象限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。 15项浪费时间的主要因素 控制 电话打扰 不速之客、顺便来访 信息资料不全 缺乏自我约束 不善于拒绝 计划 试图完成过多的工作或不切实际的时间预算 消防救火式或危机型管理 没有目标、优先次序、每日计划 搁置未完成的任务 怎样处理并减少工作中的“救火现象”（一） 方法一 科学全面做计划 将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策 严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然 方法二 严格计划控制