管理人才测评的难点及设想解决方案(人才测评软件).doc

人才测评是一个古老而又崭新的话题，历史悠久而又历久弥新，对于它的发展完善，企业具有不可推卸的责任。归根结底，企业投资于它而又受益于它。人是企业发展的最关键资源，如何选好人、用好人是企业的生死穴。正是基于此，人才测评是企业运行不可分割的一部分。 建立人才测评方案不是一朝一夕的事情，个中的艰苦更是一言难尽，尤其对于测评管理人才来说，则是难上加难。在笔者看来，至少有五个难题有待解决:1.管理人才素质的多样化及权重分配;2.管理人才测评的定性与定量权衡;3.测评管理人才的显性与隐性特征;4.测评本身标准化与个性化的矛盾;5.人才动态变化对人才测评提出的要求。让我们首先对难题产生的原因作一分析，然后对症下药，以试逐一攻破。 原因一:人才素质具有多维度、层次性的特点，是难题1.产生的主要原因。人才测评也要谋求低成本、高效率，若把人员素质的每一点、每一面都测评出来则是不现实的，也没有必要。作为企业，关键是明确自身职位的核心要求有哪些，哪些是参考因素，并将这些最终显示在权重分配上。对此可以采用以下方法:1.直接观察。由该职位的直接主管通过直观所见、所思总结出所要信息，这样要求该主管要有丰富的经验和足够的时间;2.记录关键事件。记录影响某一职位工作绩效的主要事件。为了保障记录的完整有效，可由工作者本人、人力资源管理人员共同执行。对于重要的关键岗位，条件允许的话，企业应在其所在部门驻派人事协调员，该协调员主要职责之一即记录关键事件。工作者本人则可采取工作日志的记录形式.双方定期进行核对协商(最好一月)，观察期满(如一年左右)后再由双方根据记录共同总结该岗位所需人才素质要求;3.问卷调查。面向管理专家和工作人员及其直接上级发放，尤其适用规模较大的企业，问卷的设计必须合理有效，保证回收信息的使用价值. 原因二:人才素质也具有质与量，同一方面的素质也有高低之分。而在人才使用上也要斤斤计较，争取人才质量与岗位要求的最佳匹配。在此，人才测评就是一架衡量双方的天平，自然一架结构合理、刻度精细的天平为上选，因此对人的评价必须定性与定量相结合。 设想一:以上两个问题密不可分，解决二者似乎也有一箭双雕的办法，即引入模糊数学及排序的办法。模糊数学能较好的将定性评价定量化。例如，将责任心分为以下几等:勇挑重组、守职尽责、勉强承担、不太尽责、推卸回避，而分别赋值为1仍全、9分、8分、7分、6分。但这样做的前提是众多被测者差异较明显，相对较容易各归各类。但总有模糊不清难定取舍的时候，此时强制排序或许有益.排序可以是两两对比，列入比较矩阵，然后计算各自总优胜次数。或者将被测人统一列入表格，由有关人员比较排序，各名次分别对立一分值，最后计算总分。这些做法在内部考核中尤为适用，即使对于外聘人员，在考察参与者较多的情况下也可以考虑。 原因三:在多种多样的人才素质中，有些可以一目了然，或者借助物理测验也可略知一二，如身体素质;有些通过现场考察就可见分晓，如计算机操作、言语表达能力;有些可能经过专门考试(笔试、面试)才能得见，如专业知识、知识面;此外还有一些则绝非轻而易举得知，正如常言道:知人知面不知心。显性与隐性索质犹如冰山，潜于水下的远比露出水面的难以观测。隐性素质诸如个性、气质、态度、品德等，都是人员配置中需要考虑的方面，也为人才测评提出了难题。不过许多企业并未面临这一难题，不是已经攻破，而是“眼不见，心不烦”，采取回避的态度。北京、深圳等市的人才跳槽现象屡见不鲜，原因之一就有显性素质匹配而隐性素质不符的问题。 设想二:测评隐性素质必须使用表面效度低、社会赞许低的方法，以防止被测者掩饰真实情况。一般自陈虽表(即华于自我评价的问卷)可以作为参考，但需注意排除经验丰富者投其所好的倾向。建议企业采用隐蔽性比较高的心理测验为主要参考对象，比如投射测验(夏洛克墨迹测验、笔迹测验等)、各类个性测验量表(如DISC测验、16PF测验)等。需要说明，这类测验往往没有区分好坏之分，而是告诉企业被测者的隐性特征，企业必须将这些说明转换为可与筛选标准相比较的指标。同时测验似乎更能够反映哪些人会失败，而不是反映哪些人能够成功，所以建议企业多采用淘汰法而非择优法。此外，企业应聘用一个持证的心理学家，由于测验的实施、结果的解释、效度与信度的保证都离不开专业心理学家的参与，在测验的有效化方面提供服务的应该是专门学习组织心理学或者产业心理学的、有高学位的人，由这些专家共同开发企业的隐性测评方法。 原因四:目前社会上广泛存在的人才测评机构大多采用标准化的人才测评量表，)用于社会个人职业发展规划咨询效果尚可，若用于企业人才筛选只能说处于参考地位。关键是，测评不是独立的，每一个专业测评机构不可能抛开员工所处的企业环境和人力资源部的意见不管，仅用自己开发的测评系统就能对不同企业员工做出相对准确的判断。测评机构基于科学