培训与开发理论及技术.docVIP

1、培训需求分析的含义及意义：培训需求分析定义为通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。培训需求分析的意义：①寻找组织绩效问题产生的原因。②确认差距。③了解员工个人需求，赢得组织成员的支持。④建立信息资料库，为培训后的效果评估做准备。⑤确定培训的成本与价值。 2、柯氏培训评估模式（柯克帕特里克的培训效果评估模型），简称“4R”，主要内容： Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度； 　　Level 2.学习评估(Learning)： 测定被培训者的学习获得程度； 　　Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度； 　　Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。 　　也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI) 3、职业发展管理是组织为了促进员工职业生涯的发展，所采用的一个督导与监控员工个人职业生涯规划和发展的持续的过程，通常与组织的职业生涯管理系统相适应。职业发展管理包括两个方面：一方面是员工的职业发展自我管理；另一方面是组织协助员工规划其职业生涯，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展机会，促进员工职业生涯目标的实现。 4、人力资源管理外包：是指企业将本来由企业内部人力资源职能部门行使的部分或者全部人力资源管理职能，以委托和代理的形式交给企业外部的专业机构来完成的一种模式，从而使人力资源部门的职能和人员得以精简。 5、社会学习理论：是指人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人(示范)的行为而进行学习。社会学习理论认为那些被强化或奖赏的行为会再次发生，人们会不断向那些被奖励过的行为或技能的示范者学习。其作用有自我效能和观察学习。 6、什么是企业核心竞争力：是指能够为顾客带来特殊价值的一系列的知识、技能、技术的组合。简单的说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。 7、培训成果转化：就是指受训者持续而有效地将其在培训中所获得知识、技能、行为和态度运用于工作当中，从而使培训项目发挥其最大价值的过程。 8、任务层面的需求分析步骤：①、通过工作分析，撰写详细的工作说明书；②、确定工作中包括的具体任务；③、明确知识、技术、能力等任职资格条件；④、确认能够通过人力资源培训与开发而得到改进的任务、知识、技术、能力；⑤、培训需求的排序。 9、胜任力培训需求步骤：①、胜任力：包括各种明确的或较为抽象的能力。②、胜任力标准：在评估计划、方法或管理上具有明确的意义。③、胜任力要素：判断胜任力标准的关键要素。④、评估计划：为课程开发过程或基准设定的一部分。⑤、测时过程：选择开发技术、记录评估系统、管理评估过程。⑥、实施评估：进行反思并运用其他的评估技术，在评价过程中不断修正评估手段。⑦、处理评估结果、记录和报告结果：管理整个评估系统，重视评估结果的记录与报告。 10、企业管理者的通用管理要素：①、思考能力，是与问题的解决，资源管理中的规划等有关的行为，包括资源管理能力、问题解决与决策能力。②、有效领导能力，是指与领导团队，开发团队成员有关的行为，包括建立信任、团队领导、关注工作质量与秩序等。③、自我管理能力，是指了解自己的能力和偏好，并且有效加以利用，包括灵活型、主动性、坚韧性。④、社会交往能力，是指与他人沟通交流的有效性有关的行为，具体体现为影响力、倾听、理解和反馈、组织意识以及关系的战略运用能力。 11、培训方法： 直接传授型培训法：适宜知识类培训的直接传授培训：适宜知识类的培训，特点：信息交流的单向性和培训对象的被动性。 （1）讲授法，又称课堂演讲法，是最基本的培训方法：灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授。（2）专题讲座法：只对某一专题，一般只安排一次培训，适用于管理人员和技术人员。（3）研讨；法：围绕一个或几个专题进行交流，相互启发。有以教师或受训者为中心的研讨和以任务或过程为取向的研讨。 实践型培训法：以掌握技能为目的实践性培训法：实践适宜技能性的培训，以掌握工作中所需要的知识、技能为目的。特点：将培训内容与实际工作直接相结合，具有实用、经济、有效的优点。 （1）工作指导法（又称教练法、实习法）。 （2）工作轮换（鼓励了“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理