《绩效管理实战》指南.docVIP

绩效管理实战 一、绩效考核为什么烦? 每个系统都有比较麻烦的地方，培训也好、招聘也好。为了帮助企业，要进行预防性的管理，通过问卷调查了解，做一个全体员工的民意测验，公司的绩效考核系统设计得怎么样。这个调查针对公司现有的考核系统，出几十道题，让员工填满意度，很快就得出企业的绩效考核系统，在员工心里是什么位置了。 很多公司都采用这种员工意见调查，参加调查的人有部门经理、人力资源部还有员工。看看下面列出的关于绩效考核的投诉，每一条投诉的是谁?究竟是谁比较烦呢? 投诉的是谁? A部门经理 B人力资源部 C员工 “根本没有机会评论他们的评分和投诉，只能忍着”。 “没有经过什么评估人的培训，就让我们直接去打分了”。 “没有关于如何填写凭证表格的书面说明”。 “不配合工作，总说没有时间，无法沟通”。 “评估人缺乏反馈技巧和观察技能”。 “不愿意在考评上投入足够的时间”。 “经常奖励的是资历老和忠诚的员工，而不是绩效”。 【忠告】 企业中的沟通技巧培训课，一定是跨部门的。把部门拆散，拆得越散越好，让大家一块参与沟通，这样的沟通技巧会更好一些。 【小窍门】 给你考评系统起一个漂亮的名字，让员工有认同感。同时做个非常精美、简明、扼要的绩效考评书面说明，注明每一行怎么写，每个表怎么填，这样可去掉许多烦恼。 【自检】 在你的公司中，是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚，还是谁出活多? 我们换一种想法，在现代经济市场环境下，资历和忠诚能代表什么? 实际上，资历和忠诚同最终的业绩，能不能挂上钩? 那么，企业如何对待那些年轻的，待发展的员工? 【案例分析】 日本的某企业，有一个著名的“烧档案运动”。就是员工过了试用期，公司当众把此员工的档案全都烧了，让大家忘记你来了多长时间。你是硕士、博士后、还是中专生都没有关系，大家都在一个起跑线上，按照今年的目标往前冲，看谁达到最终的结果，目标完成的最好，谁就是第一。而你前面的资历，你干活的态度，不是评价你业绩的重要因素。 当然在中国不可能采取“烧档案运动”。但这个理念可以给人以启发。 二、十大问题及解决之道 企业在进行人力资源绩效管理的过程中，极易出现10类典型的问题。 绩效管理实施步骤 一、绩效考核和绩效管理 介绍两个概念：一个是绩效考核，另一个是绩效管理，这是两个不同的层面。 1.绩效考核： 绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。那么什么是管理的面呢?就是绩效管理。 2.绩效管理 （1）是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程； （2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。　　 3、绩效管理系统的益处 【自检】 你觉得绩效考核管理系统对谁好处最大呢?有哪些好处?为什么? 【忠告】 本着以人为本的理念，我们不妨把对个人的好处想的多一些。 ◆对个人的利益Benefits to Individual （1）认同感、价值感 （2）技能及行为反馈 （3）激励性 （4）导向性 （5）参与目标设定 （6）讨论员工观点及抱怨机会 （7）讨论发展及职业生涯机会 （8）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量 ◆对经理的利益Benefits to Manager （1）对管理方式的反馈 （2）改进团队表现 （3）对团队计划及目标的投入 （4）对团队成员更好的理解 （5）更好地利用培训时间和预算 （6）确定如何利用其团队成员的优势 ◆对公司的利益Benefits to Company （1）不断改进学习 （2）减免不良行为 （3）使正确的人做正确的工作 （4）人才梯队计划 （5）奖励及留住表现最好的员工 二、绩效考核流程 1、绩效考核的大流程 当企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。 其步骤是： ◆获取对该系统的支持 ◆选择适当的评估工具 ◆选择评定者 ◆确定评估的时间安排 ◆保证评估公平 绩效考评流程 2、绩效考核的小流程 绩效考评系统中的考评表格选好了，时间选好了，评定者也选好了，什么都安排得很好，但总觉得绩效考核还会有不太合适的地方。不合适的地方在哪儿呢? 绩效考核小流程的四步骤:制定标准、记录绩效、根据标准进行反馈、结果的运用 步骤1　制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤2　记录绩效。把你的绩效记录下来，这一点往往是最容易忽略的；通常我们看到的是一线经理们，给你设定今年一年的目标是什么样，就去干。而今天哪儿好，哪儿不好，根本就没有任何记录。那等到考评期间，有什么资格去评价员工呢?因此，一定要培训一