张晓彤《基于绩效的培训规划与管理》.ppt

请先确认以下两点? 内容介绍 引子：绩效考核分数低—扣钱还是培训？ 关于培训的一些“杂谈” 培训体系的建立 培训需求调查体系（重点） 培训预算控制体系 内训师队伍建设体系 培训课程设计、开发与管理体系 培训资格审查与报名体系（略） 培训行政支持体系（略） 培训效果评估与效果跟踪体系（重点） 员工职业生涯规划体系 组织发展体系 新员工培训经验分享 中层管理者如何成为合格的教练 绩效考评：德能勤绩？ 绩效考核分数低—扣钱还是培训？ 培训的使命 人力资源管理专家O. Gleen Stahl 对新员工的引导 induction and orientation 改善员工绩效 performance improvement 提升员工价值 broadening staff usefulness 开发高层管理者的领导技能 developing top leading 培训与发展：重要到什么程度了? HRM （Human Resources Management）整体包含如下内容： HRD （Human Resources Development）整体包含如下内容： 这样的场景熟悉吗? CEO 下达命令：请人力资源部门制定一套 完整的培训体系和相关制度，并督促施行 人力资源总监持有人力资源高级管理师证书，以她的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，深得CEO赏识 CEO 签字后，人力资源总监向全体员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了讲解 接下来……毫无回应，谁都没兴趣。培训还是要“逼着”参加 于是……CEO 认为培训体系是错的。他说：你们人事部是怎么搞的！！！ 一个完整的培训体系包含如下内容 培训需求调查体系 培训预算控制体系 内训师队伍建设体系 培训课程设计、开发与管理体系 培训资格审查与报名体系（略） 培训行政支持体系（略） 培训效果评估与效果跟踪体系 员工职业生涯规划体系 组织发展体系 培训需求分析体系 组织分析：只有依靠“老大”的分析? 未来1-2年企业是否打算--- 上市？重组？收购？ 收购？裁员？迅速扩张？ 培训专员 没有培训是不能的，但培训不是万能的 缺乏知识 设计/实施培训 设计/实施在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘，提升或调动的程序 修改工作职责 建立技术专家系统 表现障碍 明确工作标准 改进行为表现反馈 提供更适当的工具及政策 改进表现和激励之间的链接 年度培训需求评估常用方法 培训预算控制体系： 传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是∶上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已 零基预算法： 先由美国德州仪器公司的彼得·菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用 定义：?在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用--效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种传统的办法。 培训成本： 人员成本 薪水，培训者和教师的工资 管理者/督导消耗在培训上的工资 外部的培训提供者的费用 外部的顾问的费用 内部的课程审定的费用 练习生和培训者的差旅费 设备成本 培训设备 培训，建筑物和设备的折旧 管理成本 后备人员薪水/管理的工资 电话费和邮资 办公室消费 系统和过程费用（如邮件-培训调查表） 租用的房间 材料成本 影片和磁带远程学习工具 在练习中使用的材料 书籍等 培训预算的提留 按照销售额 按照销售利润 按照员工年平均工资 按照以往培训纪录的人均天数和费用，增加或者减少 培训预算的使用 如果包括企业内部人员的费用在内： 30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用 30%企业内部培训 30%派员工参加外训 10%作为机动 如果不包括企业内部人员的费用在内： 50%企业内部培训 40%派员工参加外训 10%作为机动 内部培训师培养 2007管理新挑战 如何管理员工博客 海外工会 跨国并购中的弱势文化 员工健康计划 人力资源外包 驻外经理人 80年代后成为公司主力军 如何应对白领罢工 企业停止奔跑之后员工士气的低落 “洋专才”的聘与用 内容介绍 引子：绩效考核分数低—扣钱还是培训？ 关于培训的一些“杂谈” 培训体系的建立 培训需求调查体系（重点） 培训预算控制体系 内训师队伍建设体系 培训课程设计、开发与管理体系 培训资格审查与报名体系（略） 培训行政支持体系（略） 培训效果评估与效果跟踪体系（重点） 员工职业生涯