法罗里奥(Ferrovial)集团公司经营之道.pdf

——专注为中国企业提供精细化管理与精益运营解决方案 法罗里奥(Ferrovial)集团公司经营之道 公司层面战略：国际化与多元化 1997 年法罗里奥进行了战略的变革，变革的核心思想是推进国际化和多元化。他们认为， 通过国际化可以充分利用自身在建筑领域的能力在国际市场上寻找进一步发展的机会，规避国内 建筑市场的周期性影响，而国际市场也的确存在着很多需求。推进多元化主要动因则是：发展一 些周期性不够强的业务，与周期性强的建筑和房地产业务实现互补，以取得公司业务的稳定增长。 如收费公路、机场、停车场等融资类项目在很多国家具有非常好的前景。另外，公司原业务结构 比较单一，建筑业务的比重过大，公司利润能力受到制约。 法罗里奥的国际化有两个显著特点：一是通过投资或收购海外收费公路等特许经营类项目， 使公司在交通基础设施领域的设计施工能力与运营及维修服务的能力实现结合。二是先将国际化 的区域集中在与西班牙有着十分密切的政治、经济和文化联系的拉丁美洲地区，然后再向北美、 西欧及东欧地区等一些经济合作与发展组织(OECD) 成员国市场扩展。法罗里奥多元化的业务模 式是发展与原有建筑和房地产业务互补的高利润回报的特许经营和受经济周期影响较小的产业 链的下游维修服务类业务，以取得规模和利润的迅速增长。 必须指出的是，法罗里奥公司的国际化与多元化的活动是交织在一起进行的。也就是说， 公司重点发展的多元化业务如收费公路、机场、物业管理、基础设施维修等业务的国际化经营程 度都非常高。2005 年该公司特许经营类业务国际化程度达到68%，服务类业务的国际化程度达 到64%，均远远超过总体业务国际化43% 的水平。 从1999 年起，法罗里奥先后收购了波兰最大的建筑企业Budimex 、西班牙维修服务企业 Grupisa 、英国最大基础设施维护公司Amey 、悉尼机场19.6% 的股份、世界上最大的机场服 务公司Swissport 、世界上最大的机场运营公司BAA 等。这一系列的收购及投资活动掀起了国 际化和多元化的浪潮。通过这些战略性的活动和有机增长，法罗里奥公司的国际业务营业额占总 额的比例从 1998 年的11% 提高到2007 年的64%，建筑业务营业额占总额的比例由1998 年的 90%下降到2007 年36%。 业务竞争战略：准确的战略定位与获取竞争优势 作为西班牙最大的建筑企业，法罗里奥在工程项目的设计、施工上具有很强的实力。它将 建筑类业务(包括土木工程、住宅建筑、非住宅建筑和工业建筑)作为保证盈利、促进增长和创造 现金流的战略任务。通过建筑业务与房地产开发业务和收费公路等融资业务的紧密结合，加快集 团的多元化和国际化进程。在市场策略上，基于西班牙基础建设规划产生的巨大需求的考虑，法 ——专注为中国企业提供精细化管理与精益运营解决方案 罗里奥公司建筑业务的主要基地仍然在西班牙国内，同时依靠集团融资项目和服务类项目的发展 将业务延伸到北美、西欧、拉美、东欧等地区和国家。 具体而言，法罗里奥建筑业务的发展主要基于在行业内保持领先地位和改善盈利的战略考 虑。首先通过控制项目增长速度，直接或间接(如利用其他从事基础设施和服务业务的公司)参与 享有特许经营权项目的建设，发掘未来稳定增长的潜力，巩固在国际市场的稳定地位等方式，在 行业内保持领先地位，并寻求更大的增长。其次通过精心挑选项目，重收益而非数量，抓住建筑 业务和集团的其他活动协调合作的机遇，以提供有价值的解决方案和技术赢得竞争优势；利用新 技术提高生产力等方式改善盈利。 对于招投标市场，法罗里奥选择性进入的倾向比较明确。首先选择局势稳定、没有违约风 险的国家，同时跟随公司业务的拓展进入美国、英国和其他市场；也利用并购的Budimex 和 Webber 的优势进入波兰等东欧国家等其他市场。目前法罗里奥拥有和管理着23 条收费公路 (2841 公里长)、10 个机场、26 万个停车场车位。基础设施建设的融资业务被看作是公司业务 的主要增长引擎和利润的主要来源。 西班牙以外的美、英、加、葡、意等为主体的经济合作与发展组织(OECD)成员国以及其他 一些国家对BOT/PFI 等形式的私人融资项目有着较高的评价和发展需求。法罗里奥公司抓住这 个有利时机，利用公司40 多年的收费公路运营经验、杰出的工程建设能力和融资能力，通过收 购、投标等形式扩大在以上这些国家的融资项目的发展。具体的战略从各方面考虑到