集团管控模式浅析.pdfVIP

——专注为中国企业提供精细化管理与精益运营解决方案 集团管控模式浅析 我们在谈到集团管控时，总是喜欢去探讨管控的力度，即集权还是分权?其 ，集团管 控并没有如此单纯。其集权或分权管管理的力度不仅与管理者的意愿有关，还受集团构成及 发展战略的影响。 所谓集团构成及发展战略是指集团现在或未来会涉足的行业领域及其间的关系。可大致 分为以下三种类型：无关多元化发展战略、相关多元化发展战略及一体化发展战略。 无关多元化发展战略，是指集团企业涉足的行业间没有共通性。比如即作生产制造，又 作房地产开发;即经营酒店，又开发软件;即生产冰箱彩电，又生产毛绒玩具等等。各行业特 征明显，业务无交叉，是谓无关多元化。无关多元化的产生原因主要有以下几点：或政府行 为，大鱼吃小鱼;或分散风险，鸡蛋不放在一个篮子里;或高回报行业诱惑，如近年来，但凡 有些实力的集团，不管主营为何，均想分房地产一杯羹。 相关多元化发展战略，是指集团企业涉足的行业具有相关性。或是同一行业细分，如生 产冰箱和手机;或互为依托，如生产媒体设备由灌制影碟;或资源共享，如即作电影制作，又 作广告策划。相关多元化的产生原因主要是业务相关性强，投资风险低;可充分利用资源等。 一体化发展战略是指集团企业涉足的行业针对性较强，主业优势大，并给予主业的产业 链进行扩张，因此又可细化为前项型一体化和后向型一体化。前向一体化又可以称为销向一 体化，即集团企业为保证主业的生产而前探到销售及相关渠道。如房地产开发主业前探到房 屋租赁或物业管理;或生产制造主业前探到分销渠份额道等。其主要目的为拓展及稳定主业 产品的市场份额和占有率，降低代理渠道的不稳定因素。后向一体化又可称为供向一体化。 主要为企业掌控主业的供应渠道，如塑料制品行业后探到PVC生产;或彩电制造后探到显像 管制造等。其主要目的为保证生产供应不受制约，降低采购成本，抬高主业进入门槛等。 集团企业不同的构成和发展战略多集中管控的力度即集权度的要求是不同的。集团管控 战略从管控力度而言，亦可分为三个级次：财务管控型、战略管控型和运营管控型。 财务管控型无疑是管控力度最松散的。它只关注企业的经营结果，关心投资回报率。在 满足预期收益的前提下，不干预企业的战略规划和经营运作，更不会插手具体业务环节控制。 战略管控型是统分结合型的。一方面，它要求下属企业遵从集团的整体发展战略，并从 人力资源、资金等方面给予支持或限制;另一方面，对于企业符合集团发展战略的具体运营 不作过多控制，保持企业业务的独立性。 ——专注为中国企业提供精细化管理与精益运营解决方案 运营管控型是管控力度最强的模式。它不仅要求企业遵从集团统一发展战略，并从资金、 采购、销售、生产等多环节参与企业运营管控。这种模式下，几乎所有事务的最终决策权均 收在集团，下属企业仅是集团决策的被动执行者。 了解了集团管控的模式及其管控内容，我们回过头在来分析以下不同的集团构成和发展 战略适用于哪种管控模式。 首先是无关多元化发展战略的集团。由于此类集团涉及产业相互独立，无相关性。从集团角 度来说，难以对每个行业的管理特点和内容都了如指掌。因此，如果过多对运营过程进行管 理，就会造成外行领导内行，不仅不利于下属企业积极性的发挥，而且对企业的发展造成致 命影响。同样，由于行业及市场环境差别太大，难以制定统一的集团战略，集团也难以提供 合适的服务。因此，无关多元化发展战略的集团最多采用财务管控型模式，只对企业的经营 结果和集团投资回报率作要求，不干预企业的战略制定和日常运营。但是，若无关性产业发 展迅速，对集团整体收益产生较明显的影响，就要考虑将之纳入到集团统一战略规划中。因 此，无关多元化战略的集团管控模式应是基于财务管控型模式向战略管控模式发展。 其次是相关多元化发展战略的集团。相关产业之间是有相容性的，或管理类似、或资源 共享、或触类旁通。因此，集团不仅要做好统一的发展战略，还要考虑集团资源的分配和服 务支持，保证集团整体资源的有效利用。其中，对于集团发展具有关键性影响或集团资源使 用率高且频繁的产业，集团应考虑给予集团资源及服务分配策略上有所倾斜。并且，为进一 步提升集团资源的利用效率，应加重监管企业的运营过程控制，从而逐渐形成并固化企业的 核心竞争力。因此，相关多元化战略的集团管控模式应是基于战略管控型模式向运营管控模 式发展。 最后是一体化发展