精益建造的基础理论.pdf

——专注为中国企业提供精细化管理与精益运营解决方案 精益建造的基础理论 精益建造是以精益生产理论和建筑生产理论为理论基础来构建整个项目交付体系的，建筑 生产理论主要包括四大部分：生产理论、精益思想、项目管理理论和基于建筑特殊性的管理理论。 1.1 生产理论——TFV理论 生产过程中存在三种生产理论，即生产转换理论、生产流程理论和价值理论。随着生产理 论研究的深入，Koskela对生产转换理论、生产流程理论和价值理论进行整合，形成了一套新的 理论：TFV （Transformation-Flow-Value）生产理论。TFV理论指出建造生产过程与一般生产过 程具有共性，精益生产原则是可以应用到建筑业的。如下表所示。 基于TFV生产理论，从转换、流动和价值生产三个角度理解建筑生过程，通过实施任务管理、 过程管理和价值管理，在交付项目的同时，最小化浪费最大化价值。 任务管理是从转换的角度，考虑为实现项目交付必须做什么，着重于管理为完成项目所需 要的生产系统的设计。管理的内容包括对与建筑生产相关的单个合同和定制合同，以及支付、奖 金、索赔和罚款等管理。此外，还要处理目标日期、延迟和考勤等事项。其成功标准是及时移交、 ——专注为中国企业提供精细化管理与精益运营解决方案 低成本和零库存。任务管理是个非常正式的管理，其中附有大量的规则，是一种硬性管理。常用 的管理工具包括合同、各种需求、工作指令、组织表、主计划、质量保证体系等。 过程管理是从流动的角度，考虑什么不必要做，并做的越少越好，着重于管理建筑产品的 生产过程。主要目标是确保高效率的、可以预测的产品流以及消除浪费。隐含的目标是确定参与 建设项目各方和特别是现场工人之间的富有成效的合作。成功的标准是避免产生错误和消除错误 产生的源泉。过程管理注重合作、尊重、谅解，其实质是种软性管理。它的目的不是最好，而是 使所有参与方在一个平等的基础上参与管理。常用的管理工具包括Last Planner技术等。 价值管理是从价值创造的角度，考虑以可能的最好方式满足顾客需求，确保交付的价值满 足顾客需要。价值管理通常与市场和服务紧密联系，主要关心与价值相关的过程，强调理解顾客 表达的和默许的价值参数，并尽量确保项目完成这些参数。价值管理是以一种柔性的、基于服务 的方式完成顾客价值和以一种更硬性的方式完成产品系统（硬性方式的实质是集中于完成合同项 目而不是产生过程价值）。顾客满意是其最重要的成功标准。价值管理尚没有专门的工具，暂时 应用较多的是价值工程（VE）、质量功能展开（QFD）等。 1.2 转化观点 在上世纪中期一些结构、工程和建筑 （AEC）公司里，基本都采用生产转换理论。转换模式 把生产过程看成是从输入到输出的转换过程。生产过程分为很多个子过程，子过程再分为更下一 层次的子过程，最低层次的子过程称为活动。传统的建造业即运用这种转换模式进行建筑生产， 传统建造的建筑管理模式如下图所示。 ——专注为中国企业提供精细化管理与精益运营解决方案 转换模式的目标为成本最小化，通过分解的每个子过程的成本最小化来实现。转换模式采用 的方法有工作分解结构法 （WBS）、物料需求计划 （MRP）、组织任务图等。在转换过程中，过程 和任务具有相同的性质，它们的区别只在于其范围不同，过程属于大范围活动，任务则为小范围 活动。过程由一系列子过程组成，子过程由一系列单独的活动组成，整个过程被分为若干活动来 完成。 转换模型理论把将所有的活动都认为是增值活动，认为总生产过程的效率的提高可以直接 通过各子过程 （活动）效率的提高而达到，因此管理着重于对各子过程 （活动）的控制。转换模 式不仅忽略了流程和价值在建筑管理中的作用，而且影响了整个项目的流动性，大大降低了建造 效率。转换模式把所有的活动都看成增值活动，没考虑转换过程中的非增值活动，在过程中还疏 忽了各子过程相互之间的影响。转换过程只将注意力集中在子过程的效率最大化上，基本没有考 虑工作流和价值流。在转换过程中运用串行工程进行生产，专家之间缺乏沟通，现场遇到问题要 大量返工。整个过程相当于从前道工序向后道工序推动，物流和信息流基本上是分离的，因此传 统建造施工会有大量库存，从而造成了不必要的浪费。 1.3 流观点