华强公司的渠道品牌建设.pdf

维普资讯 华强公司的渠道品牌建设 郭云平 2004年调整战略，打破 产品现在的竞争优势已经不 低廉、知名度高。 坚冰 明显了，新开发的产品均为跟 4．劣势：生产能力不够 ， 2004年是华强公司的学 进 品型。 营销服务差，新品不能领导市 习年和执行年，为了使企业走 3．竞争状况 ：集 中在 大 场潮流 。 上一条正规化的高速公路，华 中型城市竞争，渠道交叉，同 2005华强打造深度分销 强引进了鹰雁团队作为企业 网络经营，引起残酷的价格 网络品牌 的营销管理顾 问，确定了商务 战。促销仅仅停留在总代理这 2005年为华强营销服务 部在公司各部 门之 中的主导 个层面上，还不能面对分销商 年。在 2005年 内将进一步加 地位 。确立 了以顾客服务作为 和终端顾客。 强渠道纵深发展深度分销，力 核心功能、以营销作为整体功 4．分销渠道 ：多集 中在 争打造照明行业最大的深度 能的组织架构。并在商务部实 传统灯具、五金等渠道，日化 分销网络，让华强照明的上游 行经理负责制的完全授权。同 等新渠道 尚未开发。 供应商及下游代理商更深层 时确定了新的大区经理、区域 5．宏观环境状况：大 中 的了解华强公司产品及营销 经理的薪资政策，明确 了任务 型城市的消费档次普通提升， 模式，进一步提高华强照明的 与责任。确定了商务代表—— 很多的华强原有分销商 已不 品牌影响力与知名度 。 区域经理——大 区经理—— 再将华强作为主推，而转向中 华强照明已经在光源、支 商务经理的层级管理模式。并 档产品。 架、灯盘、节能灯 、筒灯、应急 强化了组织架构的服务意识。 华强渐渐成为一些代理 灯、户外灯 、电工等九大类产 (一)华强2004年营销 商、分销商的鸡助 。总代理尽 品中规划 了每一类的主导产 状况分析 量避免下面的分销商做大，害 品，每个类别的营销将集中于 1．市场状况：集中在大 怕分销商和公司直接合作 。 主导产品上，而类别中的其他 中心城市的总代理制度 ，产品 (二 )机会 问题分析 产品将作为辅助，形成主次分 走向为市 内，低档工程，和周 1．机会 ：竞争对手集 中 明的多层次产品体系。在鹰雁 边县城调货。多数总代理对向 在大中型城市销售，忽略了中 团队的策划下，销售队伍按照 周边其他地级城市的大力支 小型地级市及县级市场 ，就公 地区分配，并设立南北两大片 持不屑一顾，致使很多的地级 司本身来讲，空 白区域较多。 区，加强产品营销等方面的专 城市本身还是空 白。 2．威胁 ：大 中型城市的 业培训。华强照明在 2005年 2．产品状况：品种繁多， 消费需求 已明确表明，低档产 将就其商务部进行效益考核， 但产品的赢利情况不清晰，没 品不再是主流 。 并真正放权给商务部经理张 有市场 的引导性 。原来的主打 3．优势：产品齐全、价格 斌。商务部经理将按照 2005 维普资讯 年的营销方案具体落实并执 “室 内——光 源——户 捷 。无代理商办理繁琐的托 行到位。 外”的发展策略已经确立，并 运手续，无须担心路途安全 ； 04年 8月，鹰雁 团队进 且 已经造就 了成熟、庞大的 形成 高速周转的资金流 ；建 驻华强照明后第一次提 出加 销售 网络，现拥有一级代理 立快速传