HH房地产公司绩效管理解决方案.pdf

摘 要 HH 房地产公司是集房地产开发、持有型物业投资及房地产综合服务为 一体的大中型企业集团，公司于 2007 年 5 月 28 日经海南省工商行政管理局 批准正式成立，注册资本金 17.5 亿元。截至 2008 年末，HH 房地产公司总 资产已达 52 亿元人民币，员工总数 2700 余人。经过辛勤经营，HH 房地产 公司逐步在全国范围内发展壮大，目前下辖北京、海南、广州、东北、云南 5 家区域公司，重庆、天津、甘肃、成都 4 家子公司，拥有房地产开发、持 有型物业投资、金融服务、装饰工程、物业管理等各类项目公司 20 余家， 至今已开发建设完成近百个项目，项目涉及住宅小区、高档写字楼、高档酒 店、大型商场及大型生态旅游景区等。 HH 房地产公司目前拥有可开发土地储备约 7000 亩，其中包括大英山 老机场土地 2860 亩（可开发土地 1480 亩）、兴隆康乐园高尔夫土地 2100 亩、北京顺义区首都机场扩建工程土地 1010 亩等，为 HH 房地产公司未来项 目拓展的土地供给提供了坚实的保障。 HH 房地产公司已建及在建项目包括以北京海航大厦、海口新海航大厦 为代表的商业地产项目，以北京新华航空天竺生活基地为代表的工业地产项 目，以北京金康乐体育公园、海南康乐水庄为代表的旅游地产项目，以三亚 海阔天空、陕西檀香园为代表的住宅地产项目，以海航·桂溪湾为代表的老 年地产项目等，充分体现了 HH 房地产公司产融结合独具特色的产品模式。 HH 房地产公司致力于引领中国房地产行业的运营潮流和发展趋势，成 为中国最具规模实力和发展潜力的房地产开发商、持有型物业投资商及房地 产综合服务商；与此同时，HH 房地产公司积极探索产融结合发展道路，努 力成为产融结合在地产领域的完美体现者和行业先行者。 HH 房地产公司以“诚信、业绩、创新”为企业理念，秉承“为社会做 点事、为他人做点事”的企业宗旨，走国际化发展道路，创国际化管理模 式，塑国际化品牌形象，立志成为中国最具历史使命感和社会责任感的房地 产企业，不断为大众提供人与自然和谐交流的居住空间和生活方式。 II 伴随公司规模不大扩大，业务不断增多，HH房地产公司进行了发展战略 的重新调整和组织架构的重新设计，在一系列调整之后，作为企业内控机制 的重要方面-绩效管理已经无法支撑公司战略发展需要，反应在日常工作中 就是，绩效指标设置不合理，员工对考核采取排斥的态度，考核职能不明 确，人力资源部的工作量徒劳增大，业务部门抱怨不断等现象，为进一步了 解绩效考核存在的问题，找出问题出现的原因，做好绩效考核体系重新设计 工作，笔者采用发放调查问卷方式，重点从“绩效考核是否与公司战略相结 合”、“绩效考核指标体系是否科学合理”、“各部门是否配合”等方面进行调 研，最终发现一半以上受调查人员认为公司绩效考核没有与战略相结合、认 为考核指标不合理，经过对相关调查数据分析后，发现造成该公司绩效管理 问题的原因首先是没有把绩效管理作为企业战略实现的重要载体，绩效管理 等同于绩效考核。主要表现在绩效结果的应用与指标的分解上, 原有的绩效 考核方案, 其主要的特点就是严格执行周期性的例行考核, 并应用于企业内 部利益的再分配 。但是这些体系由于在设计初期就没有将公司的战略目标 作为分解源头, 或在分解时过度的关注于企业的财务指标, 没有形成系统的 对组织战略的支撑作用, 出现了制订指标的人和接受指标的人在制订指标初 期进行大量数据博弈, 而考核周期结束后却大量超额完成的情况, 或者出现 当期员工绩效表现佳但组织绩效 没有实现的怪圈，考核没有达到预期效 果。其次是具体实施者对战略理解不透彻。企业的战略一旦制定, 就是统领 全局前进的目标, 但因其是经过高度概括后的目标, 且其在不同的阶段为了 战略