金锣集团肉产品营销战略研究.pdf

摘 要 近年来，山东金锣肉制品集团始终坚持“发展不动摇”，十分关注增量市场， 重视市场份额、销售量的增长作为企业营销追求的重要目标，这种以扩大市场 规模为主要目标的扩张战略确实使金锣集团得到了长足发展。 但是，在金锣集 团迅猛发展的背后，必须清醒地看到：金锣集团的主营业务收入增长明显放慢； 代表消费趋势产品如低温熟制品等发展缓慢，落后于主要竞争对手；品牌建设 严重滞后于企业的发展，影响了企业的市场地位；市场监管力度加大，竞争对 手更趋成熟，竞争日趋激烈、日趋趋理性；与竞争对手相比，传统的网络优势 和服务优势差距在缩小；随着竞争的加剧，巩固存量市场、寻找新的利润增长 点正成为金锣集团关注的焦点问题。同时，金锣集团提出“百年金锣，强企兴 农”的发展战略，也需要企业重新审视自己的营销战略。 基于上述因素，旨在研究金锣集团如何围绕发展战略，根据公司面临的挑 战和所处的营销环境，以理论为基础，结合实践，认真研究、深入探讨，为金 锣肉产品的营销战略调整提供一些科学合理、切实可行的营销策略及其有效的 控制与管理建议。 我国是世界上最大的肉类生产国和消费国，目前肉类产量约占全球总产量 的三分之一。在我国，屠宰及肉类加工行业的历史悠久，由于传统行业经营的 区域性特点，使得目前该行业内企业呈高度分散格局，企业规模和品牌集中度 比较低，产品差异化不大。我国的肉类三大生产商双汇、金锣、雨润的所占市 场份额不足总市场的5%，而美国肉类市场前4家最大企业所占市场份额（CR4） 已达65%。随着外资不断涌入国内（国内三大肉类企业全部借助外资），肉类行 业的集中化趋势，将会导致国内肉类市场竞争不断加剧，如何在竞争激烈的肉 类市场站稳脚跟、谋求发展，系统整合营销是肉类企业不得不考虑的问题。同 时我国的肉类转化率较低，肉类熟制品占肉类总产量的10%，远低于国外30%-50% 的平均水平，西欧国家甚至高达70%，肉类转化率不断提升将是肉类行业的发展 趋势。 山东金锣集团是我国第二大肉类企业，是国内最大的肉类屠宰基地（位居 世界第二位，仅次于美国的泰森食品公司）。金锣集团的快速发展得益于占据的 1 肉源优势，目前金锣自身屠宰能力是 2700 万头/年，几乎是双汇、雨润两家屠 宰能力之和。不过肉类屠宰的利润率较低，这也是金锣近几年发展缓慢的重要 原因。金锣集团生鲜冷冻肉和熟制品的营业收入比例为 8：5，而双汇两者的比 例为 3 ：10。除了产品层面的差距之外，金锣集团没有清晰的市场定位，熟制品 产业采取的是模仿战略，别人推出什么产品就跟随着推出同质产品，利润率也 明显低于领先者。此外，在品牌管理上金锣集团也远落后于双汇、雨润，近十 年金锣集团未进行大规模的广告宣传，只是做渠道，这对于在品牌制胜时代的 企业来讲，是相当危险的，很容易被竞争者甩开。通过品牌资产价值与销售收 入比较，发现金锣品牌资产对销售收入的贡献明显低于双汇。不过正是这种差 距，给金锣集团挖潜带来了出路，做好品牌的管理是金锣集团发展的机会点。 通过波特竞争五力模型，我们可以发现：由于我国的肉源来自分散的农户， 没有系统的整合，使得肉类行业供应商的议价能力较低；随着政府和消费者对 食品安全日益重视，加上肉类加工产业链的影响，肉类行业的进入门槛也不断 提高；肉类产品的消费渠道中的商场和经销商对产品的价格有一定的影响；此 外，我国人们有消费肉食、特别是猪肉的传统习惯，作为一种生活必需品，目 前尚未有较强的替代品。对于金锣集团来讲，国内最为主要的竞争者是双汇和 雨润，双汇是公认的国内肉类领军者，其优势在于高温熟制品，在消费者拥有 较高的认知度和美誉度。雨润以低温肉制品起家，已在该领域连续九年稳居第 一，而且低温肉制品是消费的趋势，同时雨润的屠宰能力提升的非常快，2007 年屠宰能力已达1500万头，超过双汇，直逼金锣。巨大的市场整合空间和市场 发展空间，是金锣等肉制品企业的良好机会；相比而言，金锣在全国拥有5000 多家专卖店，在销售网络上得天独厚，而双汇有300多家、雨润仅200多家。“得 渠道者得天下”，渠道是金锣最居威胁的竞争优势。 发达国家肉类企业实践会给我们带来一些启示。美国泰森食品是世界上最 大的肉类供应商和生产商，肉类产量约占美国市场总量的五分之一。泰森食品 的发