集团公司财务控制浅析——以T集团为例.pdf

摘要 企业集团这种组织形式,综合了企业组织形态的多种优势,能够推动企业 组织形态和经营机制的合理化,帮助企业实现其产业化、规范化、集约化的发 展目标。改革开放以来,随着市场经济的发展,我国企业的集团化趋势日益明 显,企业集团层出不穷,极大地改变了我国国民经济的结构和经济发展的模式, 也影响着企业的经营方式和财务政策。经过 20多年的探索和研究,我国的企业 集团在规模和数量上都取得了显著的发展。目前,企业集团是我国国民经济发 展中的重要力量,已经成为现代企业的标志和民族产业实力的象征。然而,我 国企业集团存在和发展的历史毕竟较短,其管理水平的提高明显滞后于其组建 速度。随着企业集团规模的不断膨胀,组织结构逐渐趋向复杂化,集团内部财 务控制问题日益突出,成为困扰各企业内部管理的一大难题。 本文采用理论研究与案例分析相结合的研究方法,以我国企业集团作为研 究对象,通过深入理解企业集团财务控制的相关理论,结合我国 T 集团的财务 控制实际情况,探讨如何构建科学有效的一体化的财务控制体系。 本文从企业集团的内涵出发,界定了企业集团的概念和特征,并深入理解 了企业集团财务控制的理论基础,即委托代理理论和出资者财务控制理论。 本文对财务控制的定义进行了重新阐述,认为在新的经济环境下,财务控 制的主体首先是公司董事会,财务控制的目标不仅仅是传统上控制企业财务活 动的合规性和有效性,而是实现企业价值的昀大化,财务控制的客体首先是人 以及由此形成的内外部财务关系,其次才应该是各种不同的企业财务资源,财 务控制的实现方式应该是一系列激励措施与约束手段的统一。完整意义上的集 团公司的财务控制应包括资本控制、目标管理、要素及方法、监督及评价几个 方面的内容。 构建企业集团财务控制体系必须首先对集权与分权进行充分的平衡和比 较。企业集团财务控制模式可以分为集权型、分权型以及混合型三种。在选择 财务控制模式时,除了要权衡集权与分权的程度外,还应考虑集团的股权结构 及董事会的定位、集团与各成员企业的关联程度、集团的发展阶段和战略等因 素。 集团公司作为从属型联合企业集团的核心企业,肩负着集团内部管理的重 任。集团公司要构建科学有效的财务控制体系,必须遵循成本效益原则、连贯 性原则和分级控制原则,并要充分体现集团公司的财务管理战略,能适应自身 所处的财务环境。一体化的集团公司财务控制体系是在完善的公司治理结构基 础上,运用先进的网络信息技术,以全面预算管理为框架、资金运行控制管理 为核心、财务人员控制为保障,并与考评激励措施相结合的,多层次、多系统 的财务控制体系。 集团公司构建一体化的财务控制体系,首先应立足于“产权清晰、权责明 确、政企分开、管理科学”的现代企业制度和法人治理结构的要求,建立以社 会化、专业化为基本特征的董事会制度,充分发挥股东大会、董事会、监事会 对经营者的监督效力,并从其组织结构上进行优化,建立扁平化、网络化的组 织结构。全面预算管理系统能够对企业的决策目标和资源配置进行量化,并使企 业的整个经营活动协调运转。由于企业集团具有多层次的特点,全面预算应分 级分层编制和实施。集团公司应成立有较强权威性和独立性的专门的预算委员 会作为预算控制的昀高机构,负责全面预 算控制的重要事项。全面预算管理还 应结合考评激励制度,对预算结果进行控制。资金控制的目标是防止企业发生 支付危机,保持现金流动的均衡性,并通过资金流动有效控制企业的经营活动 和财务活动,以保证整个集团获取昀大收益。集团公司应根据自身的组织结构, 战略目标和经营方针,资金控制的集权与分权的程度等,选择适合自己的资金 控制模式。财务总监制度通过向成员企业派驻财务人员,能够有效的对其经营 管理活动进行财务监督和控制,是构建集团公司一体化财务控制系统的有力保 障。 本文选取 T集团公司为例,深入分析其在财务控制上的现状和存在的问题, 从公司治理结构、全面预算控制、资金运行控制、财务人员控制四个方面提出 了改善的建议。 在公司治理结构上,建议 T 集团公司构筑职能定位清晰实际、治理结构科 学合理、管理模式严谨有效的三级管理架构,推动各下属企业管理职能的健全 和完善。扩大董事会规模,引进具有丰富专业知识的人才和独立董事,建立专 门委员会,完善董事会制度。 在全面预算控制方面,建议 T 集团公司形成全面预算委员会和全面预算工 作组的二级预算管理机构,紧扣集团战略目标,将预算目标逐层进行合理分解, 将预算责任落实到具体的责任人。选择适当的编制方法进行预算编制,并通过 建立大型计算机网络系统,将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在 计算机网络上,便于财务管理人员随时调用、查询任何子公司的财务状况,全 面控制各个子公司的预算执行情况。T 集团公司还应做好预算的调控和考评工 作