卷烟企业供应链整合研究——以红塔集团为例.pdf

卷烟企业供应链整合研究 摘要 为解决我国烟草企业长期处于“小、散、差”局面和应对中国加入世贸组织的挑战， 中国烟草行业从上世纪90年代开始了联合重组的变革时代。联合重组的进程可以大体 分为三个阶段：第一阶段是2003年之前以“关小”（10万箱以下规模的小烟厂）为主 要特征的第一阶段；第二阶段从2004年开始，国家局下发了《关于进一步推动卷烟工 业企业组织结构调整工作的指导意见》，要求各省级局在当年积极推动30万箱以上非 重点卷烟工业企业的联合兼并重组。沪、京、津三地卷烟工业企业战略性联合重组取得 阶段性成果，联合重组使得资源有效整合，名优品牌得以扩张。2005年，国家局提出要 在更高层次、更高水平上推进企业联合重组。以重点企业为基础、以名优品牌为支撑、 以资产为纽带的跨省重组迈出了新的步伐。随着各省一体化管理的“总厂”、“集团公 司”的成立，全行业有5个卷烟品牌年产销量突破100万箱；第三阶段2006年国家局 ① 提出 “两个10多个” 战略构想，企业重组进入“二次重组”迅速推进，全年有11家 省级工业公司完成了与所属卷烟工业企业的联合重组，强强联合后以“四个中心”为平 台的管理创新进入新的阶段。这一年，全国具有法人资格的卷烟工业企业减少到31家， 而年产销量100万箱以上的品牌数则增加至8个。三个阶段改革，卷烟企业省内联合重 组已基本完成，即将进入更加深入、范围更广的跨省重组阶段。 各烟草企业在追求做大做强的同时，不可避免地遇到这样一个新的管理难题：在联 合重组之前，各个企业发展并不均衡、各有千秋，不论从规模、文化、管理上，还是对 外部环境的反应、对市场的控制等都不尽相同。怎样在联合重组之后，提高整个资本和 资源配置的效率，真正做到通过重组提升企业的核心竞争力，就成为备受关注的问题。 卷烟企业每一次的联合重组，从技术研发、生产控制、采购、营销的横向管理层面， 到财务预算、人力资源等纵向管理部门，几乎所有企业管理的要素都需要重新整合。供 应链管理在烟草企业中是一项极为重要的工作，利用联合重组的契机，改善整个企业和 上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，变革供应链管理 ① 在 2007 年全国烟草工作会议上，姜成康局长在工作报告中提出加快培育“两个 10 多个”步伐，为我国烟草行业 今后的卷烟品牌发展指明了方向。所谓的“两个 10 多个”战略，是指在未来 5 年内，我国烟草行业着力培育 10 多 个全国重点骨干品牌，组建 10 个左右大型烟草集团。 摘要 卷烟企业供应链整合研究 涉及的职能领域，不但可以快速渡过磨合期，实现企业运营效率提升、总成本降低，同 时还能发挥“联合舰队”的强大战斗力，为企业实现战略目标保驾护航。 红塔集团作为中国烟草行业最大的烟草集团和标志性企业，多年来一直担负着行业 发展“领跑者”的角色，在联合重组进程中，红塔集团同样表现不凡。在实质性联合重 组了楚雄卷烟厂、大理卷烟厂、昭通卷烟厂之后，目前红塔集团已经形成了拥有9个生 产厂的卷烟生产网络，形成了卷烟生产总规模超过了450万箱的跨行业、跨地区、跨所 有制经营的大型国际化集团公司。在对供应链管理的整合工作中，红塔集团主要依靠企 业标准化建设和红塔ERP系统的成功实施，对各成员卷烟厂的组织、流程、业务和数据 信息进行标准化管理，很短时间内就实现了无缝衔接，供应链管理在重组后达到深度融 合，完成高效顺畅、精益化、敏捷化的整合目标。 由于联合重组过程中的供应链整合，不仅是红塔集团的工作重点，也同样是所有经 历了联合重组变革的卷烟企业当前和未来一个时期的工作重点，因此，研究红塔集团供 应链整合的经验和教训，可以为其他卷烟企业提供一个借鉴的管理模式。 笔者认为，在当前烟草行业联合重组的背景下，抓住以下三点关键因素，可以初步 建立起一种供应链整合模式： 首先，必须通过标准化统一供应链管理。企业供应链管理标准化包括技术标准、管 理标准、工作标准等。在联合重组之前，每个企业自己的供应链管理都包含着大量的