跨国公司本土化战略研究—以上海贝尔公司为例.pdf

摘 要 当前，全球通信制造业已经进入全面竞争阶段，技术更新层出不穷，竞争 者进出频繁。在中国，本地厂商崛起，政府鼓励本地企业自主创新、并对本地 研发的技术标准的市场化给予多方面的支持，通信制造业竞争尤为激烈。跨国 通信企业在中国市场如何平衡“全球化与本土化” 以保持竞争优势，是其实现持 续发展的关键，也是本文研究的意义所在。 阿尔卡特朗讯公司是世界上最大的电信基础设施提供商之一，也是最早进 入中国的外资企业之一，主要通过上海贝尔在中国运营。回顾上海贝尔二十多 年的发展历程，本土化始终是其战略的核心。公司一切经营活动以客户的需求 为核心，随中国市场环境的变化而改变。通过利用当地各种资源，上海贝尔配 合母公司在全球的战略布局，成为了其全球运营的重要组成部分。同时，上海 贝尔深入扎根于中国市场，迎合东道国的政治、经济和文化要求，将生产、营 销、管理、人事等经营诸要素融入中国经济中，承担了东道国国民责任，成为 了中国的组成部分。 1984 年，上海贝尔的前身、中比合资的上海贝尔电话设备制造有限公司成 立，担负着支撑中国通信业发展的重要使命。上海贝尔由中国邮电工业总公司、 比利时贝尔公司、比利时合作发展基金会按60%、32%和 8%的比例共同投资。 1987 年法国阿尔卡特公司收购比利时贝尔，成为上海贝尔的股东。当时，中国 政府的通信技术发展战略分三步走，即“ 国外直接采购- 国内合资生产- 国内自主 开发生产” 。比利时贝尔公司承诺了比较宽松的技术转让条件，除出售 S1240 整 机外，同意转让大型集成电路和半导体生产线，并提供所有 S1240 的技术资料。 比利时政府和比利时贝尔公司与中国政府积极合作，使得上海贝尔实现了最初 3 制定的技术引进、转让和消化吸收的目标。至 20 世纪 90 年代中期，上海贝尔 S1240 硬件国产化率达到 76% 。国产化使上海贝尔获得了成本优势，提升了综 合竞争实力。由于中方控股，上海贝尔得到了中国政府多方面的支持，包括人 才引进、税收优惠、特殊补贴、工厂建设、甚至合同的获得。比利时贝尔公司 和比利时政府在中国市场得到了丰厚的回报。1991-1994 年间，上海贝尔的产量 无法满足国内快速发展的市场需求，中国政府更将大笔定单送到了比利时。因 为在中国市场占得先机，S1240 最终成为全世界使用最广泛的程控交换机之一。 1992 年 9 月，上海贝尔合营延续合同签署，技术转让和经营范围进一步扩 大。阿尔卡特承诺大规模集成电路及交换技术的转让费从 4.75% 降至 3.25%，超 过 120 万线部分的技术转让费留在上海贝尔。二十世纪九十年代，正是上海贝 尔飞速发展的时期，年产量不断增长，远远超过 120 万线。阿尔卡特得到了丰 厚的利润，同时为上海贝尔留下了大量的技术转让费，积累了可观的开发资金， 增加了公司应对本地市场的竞争力和灵活性，并且在中国拥有了大量技术专利。 2002 年 5 月，阿尔卡特将在华主要业务与上海贝尔合并，成立上海贝尔阿 尔卡特股份有限公司，作为其在华除卫星和海底传输以外唯一的投资运营企业 和唯一的经营渠道。阿尔卡特以 50%加 1 股的股权控股，中方拥有剩余的 50% 股份（总股份为 100%加 1 股），上海贝尔阿尔卡特仍然属于中国国资委下属的 大型企业之一。为进一步增强其在中国市场的竞争力，结合阿尔卡特在全球的 战略布局，新公司在更多方面深化本土化。 技术、产品及研发方面，新公司在 12 个月内将产品和技术转让实施完毕， 涵盖除海底光缆和卫星业务外的阿尔卡特在电信网络、传输、企业通信业务方 面所有中国市场所需要的产品。新公司与母公司签订技术总协议，每年按照公 司净销售额的 8%支付给阿尔卡特作为对新产品开发的成本分摊，回报是新公司 能够进入其全球技术库，共享其各类电信和信息技术、产品，并可为实现生产 和供货计划而把所得到的技术进行商业利用，以及将其重要产品线在中国实施 本地化。通过利用母公司丰富的全球技术资源和中国本地的创新能力，上海贝 尔成长为母公司全球宽带接入、NGN 、3G 等通信领域研发的重要组成部分。从 2005 年起，上海贝尔承担了母公司全球 20% 的研发任务，公司人均专利数和专 利质量数在母公司全球六大研创中心中连续三年排名第一。中国内地低成本、 高素质的人才资源，促进了上海