鲁能客运公司并购浪潮客运公司的人力资源整合案例研究.pdf

鲁能客运公司并购浪潮客运公司的人力资源整合案例研究 摘 要 近年来，依照中国加入 WTO 的入世承诺，关贸总协定有关条款不断深入执 行，加速了中国经济全球化、一体化的进程。这种环境，为我国企业的发展带 来机遇，也带来较大的冲击和挑战。入世即意味着开放和规则，开放则需要所 有的企业必须在大的全球市场环境下竞争；规则即要求所有的企业必须遵循公 平的市场条件竞争。提高企业能力，增强企业的市场竞争力成为我国企业发展 中刻不容缓的问题。为迅速扩大规模、获取竞争的优势，许多企业采取企业并 购的发展战略，以求在减少竞争对手，增强市场势力的情况下实现企业的长足 发展。但有的企业由于在并购中未能有效地完成并购的整合、尤其是人力资源 整合的工作，不仅没有实现其长远发展目标，反而加快其退出市场的速度。中 国客运出租汽车行业作为我国主要的服务行业之一，也出现较多由于并购中人 力资源整合工作的低效而导致企业并购失败的案例。研究企业并购中人力资源 整合的效率问题，以达到并购的成功，具有重要的现实意义。 2002年鲁能客运公司并购了浪潮客运公司，以此为案例研究背景，应用有 关并购的理论和人力资源整合的理论，可以得到一些具有现实指导意义的方法 和模型。研究该问题需要的基本理论包括并购的理论：规模经济理论、市场势 力理论、企业能力理论和企业并购中人力资源整合的理论：心里契约理论、协 同效应理论、人力资本理论及界面管理理论等， 在分析鲁能客运公司并购浪潮客运公司的原因时，可以针对并购双方企业的 内外部环境，利用并购的三个理论进行分析，得出企业并购的依据。从外部环 境观察，利用市场势力理论的分析，由于并购企业所在的出租汽车行业采取市 场不断集中的政策，只有选择并购方式，才能提高企业能力，增强市场势力。 从内部环境考虑，并购双方所在的集团母公司分别采取多元化战略、专注化战 略，并购是两集团公司发展战略的结合；利用企业能力理论分析，并购的主体 企业和目标企业各自拥有优势的企业的资源，并购可以有效地整合企业资源， 提高并购企业和集团公司的企业能力，获取竞争优势；利用规模经济理论分析, 并购可以扩大并购企业的规模，实现规模经济，提高企业利润。 鲁能客运公司并购浪潮客运公司的过程经历了并购前期、并购中期、并购后 I 鲁能客运公司并购浪潮客运公司的人力资源整合案例研究 期三个阶段的工作。对案例分别运用问卷调查法、典型事例法及数据分析法分 析可以得出，并购过程中存在组织结构整合、文化整合、人才流失三个方面的 问题。研究案例具体的并购过程，可以找到问题存在的原因。针对问题的原因， 可以提出了解决问题的具体建议，指导企业的并购过程。 结合并购过程和存在的问题，利用企业并购中人力资源整合的四个理论可以 找到一般性的解决方案。 利用界面管理理论的原理，分析解决企业并购中组织结构整合的问题。企业 在并购过程中，容易形成部门间、员工间新的界面关系，决定了界面管理应用 的必要性；对管理水平不同的企业，应采用界面管理理论的不同原则；应用界 面管理原理解决组织结构的整合问题，应注意文化因素的作用，以努力达到通 过文化的融合，较彻底消除组织中的界面关系。 利用协同效应理论的原理，分析解决企业并购中文化整合的问题。文化的排 异性、融合性的特点，决定了应用协同效应理论的必要性；应注意在文化整合 四个不同时期，协同效应理论关注的侧重点是有区别的；协同效应理论在应用 过程中，应充分注意非正式组织对正式组织间文化整合的影响；应将文化整合 的成果予以制度化，最终达到文化与制度协同的较高境界。 应用人力资本理论、心里契约理论的原理，分析解决企业并购中人才流失的 问题。人力资本理论决定了进行人才流失问题研究的必要性；应用心里契约理 论，须重视并购目标企业中关键性员工潜在的期望和需求并给以合理的满足， 达到留住人才的目的；只有设计合理的组织制度，从制度上长期满足关键性员 工期望，才能真正的留住人才。 结合企业并购过程中的三个阶段，针对过程中存在的三个问题，应用人力 资源整合的四个理论，可以提出企业并购中人力资源整合的“三三四”模型。 该模型是案例具体问题的解