DT公司综合经营计划管理体系改进发展研究——经验、教训与启示.pdf

摘 要 随着我国市场经济的快速发展和现代企业制度的日趋完善，计划管理作为 一种规范企业有序发展的管理方法，在企业经营管理和运营过程中占据着越来 越重要的地位。综合经营计划是企业的年度经营计划，是以公司发展战略为导 向，在充分考虑企业内外条件约束的情况下，在各专业计划的基础上进行综合 平衡和优化后形成的企业年度经营目标和实现目标的安排。它包括对企业未来 一年的战略计划进行设计，合理分配任务指标至各专业部门，由各专业部门完 成各自专业计划的初步设计，然后进行内部协调平衡，减少重复与交叉，达到 资源最佳配置与利用，确定最终计划后再进行计划的下达、执行、控制、分析 与考核。综合经营计划管理体系即是将目标管理、量化管理、精细化管理、标 准化管理、信息化管理和过程管理等管理理念体现于综合计划之中，并对其执 行情况实行的全过程、闭环、精细化和持续改进的管理，是企业融“战略规划、 综合计划、财务预算、综合统计、经济活动分析、绩效考核”六项工作为一体 的协调统一的管理体系。 目前，综合计划管理模式已被国际上大多数先进工商企业所普遍采用，其 对现代工商企业的成熟和发展起到了至关重要的作用。但针对初次引进计划管 理机制的企业来说，综合计划管理体系的建设从无到有、从模糊到规范、从不 理解到普遍认同、从试行到推广都需要经历一个漫长的探索和磨合过程，这一 过程将伴随着企业的成长壮大而不断地改进和完善，其势必将存在诸多不同于 拥有成熟健全的管理架构与制度的大型企业综合计划管理体系的个性化特征和 问题。 以在企业初创期便积极引进计划管理模式的DT公司为研究对象，试图通过 对其综合经营计划管理体系的引进、建设和改进过程的探讨，分析其建立、推 行与实施中成功的经验和失败的教训，归纳其不断修正完善，最终改进发展达 到良性循环，为企业的各项经营管理工作起到规范、协调和促进作用的整个过 程，从而对该企业下一阶段相关工作起到建议作用，并揭示出企业综合经营计 划管理体系建设的有效模式和普遍规律，借以对国内广大创业期企业的综合计 1 划管理工作给予一定的启示和借鉴。 DT公司成立于2004年，是拥有大唐集团电力行业背景、在能源建设领域具 有国内知名影响力的行业领军企业。DT公司业务范围涵盖电站系统、环保项目、 物料输送项目设计、工程总承包及环保设施运营管理，其母公司中国大唐集团 公司是全国五大发电集团之一，主要从事电力能源的开发、投资、建设、经营 和管理。DT公司自成立伊始至2009年末，经历了三个主要的发展阶段。适应公 司业务发展和规模扩充的需要，在三个主要发展阶段分别采用了三种不同的组 织结构模式，相应的综合计划管理也经历了三个不同阶段的历史演进。 首先，从2004年至2005年间是DT公司的开拓创立阶段和公司综合经营计划 管理模式的初步形成阶段。公司初步构建了“以脱硫工程为主业，积极拓展电 站辅机业务”的市场格局，并采用了“直线职能制”的组织结构模式。该阶段 DT公司的综合经营计划围绕“市场和工程执行”为双中心进行资源配置和指标 分解落实的方式进行初步实施，结合逐月逐项目进行的综合统计和经济活动分 析工作，公司融“综合计划、综合统计和经济活动分析”为一体的企业综合经 营计划管理模式的雏形已初步形成。但是，由于该阶段没有及时成立必要的推 行计划管理的组织保障机构、财务核算缺乏计划体系需要的管理型会计支撑以 及公司高层管理者的支持重视程度不够，DT公司综合计划管理模式的推行困难 重重，并没能真正落到实处。应予以积极肯定的方面是，作为一个传统行业的 初创期企业，DT公司在业务急速启动之时即开始着手于计划管理模式的建立， 试图通过管理工作的有序开展为业务的全面发展起到支撑和促进的作用，此举 可谓未雨绸缪、高瞻远瞩。 其次，从2006年至2007年间是DT公司的全面发展阶段和公司综合经营计划 管理体系的建设阶段。公司已构建完成了“以脱硫、脱硝工程承包为核心产业， 除渣、除灰、除尘、水处理为重点业务”的专业发展格局，并采用了“事业部 制”的组织结构模式。该阶段DT公司的综合经营计划确立了“以事业部利润为 核心、以项目计划为支撑”的方法进行深入制订，通过对上一阶段初步形成的 综合统计和经济活动分析工作进行制度规范和细化落实的持续改进，不忘加紧 战略规划、财务预算和绩效考核三项工作的流程