H集团房地产业务重组整合研究.pdf

摘 要 近年来，随着我国国民经济的快速发展和城市化进程的推进，我国房地产 业保持了多年高速发展，成为国民经济发展的支柱产业。在此期间，全国房地 产市场迅速升温，楼价持续攀升，这为房地产企业创造了一个高速发展的良好 机遇。然而，伴随着国家宏观调控政策的持续出台和市场竞争的日趋激烈，房 地产行业的产业结构不断集中，企业结构不断分化，中小房地产企业特别是国 有中小房地产的处境日益艰难，如何转化经营机制、提高市场竞争力成为国有 中小房地产企业必须面临的问题。在此背景下，许多房地产企业利用重组整合 方式迅速发展壮大，成为市场的领导者。 目前，我国房地产业发展已开始进入 资源整合的时代,房地产企业要想取得成功,既要有雄厚的资金实力和充分的土 地资源,还要具备一流的资源整合能力。为了总结国有房地产企业重组整合的经 验和存在的问题，为国有中小房地产企业的发展提供一定的借鉴意义，必须对 具有国企背景的房地产企业重组整合进行研究。 房地产企业重组整合的指导思想是构筑企业的核心能力和培育企业的战略 性资产，对于具有战略性资产特征的要素要进行重组，对房地产企业内部或者 企业间所拥有的资本、土地资源、企业管理效能及管理人才等各种要素进行优 化组合、优势互补。具体来讲，房地产企业资源重组整合的动因可以大致概括 为以下几个方面：一是扩大规模，取得规模经济效益。二是资源互补，取得战 略协同效应。三是突出主业，培育核心竞争力。四是降低代理成本，改善公司 治理。在企业重组整合理论的指导下，中外许多房地产企业采用并购、资产剥 离、分拆上市等手段迅速扩大业务规模，实现了跨越式发展，其中万科地产和 美国 Pulte Homes 最具代表性。 H 集团成立于 1998 年，是隶属于国务院国有资产监督管理委员会监管的国 有独资大型企业集团，业务包括机械、纺织、汽车、贸易、新材料、地产等。 房地产是 H 集团的新兴业务之一，2000 年-2009 年，H 集团房地产业务经历了 快速的成长过程。我国经济持续稳定增长，长三角、珠三角、环渤海三大经济 圈等区域经济的崛起和发展，国家宏观调控政策的出台和中央企业重组趋势为 1 H 集团房地产业务的发展提供了良好的发展机遇。但由于历史原因，H 集团房 地产企业与同行业领先企业还存在一定的差距，其房地产业务进一步发展所面 临的问题主要表现在：缺乏长远发展战略，业务经营分散，品牌知名度低，业 务区域过度集中，融资渠道单一，企业内部激励机制和管理体制不健全等。 2006 年，H 集团把房地产业作为实现新世纪战略发展目标的产业支柱之一。 H 集团地产业务发展的战略目标是：以资源整合为基本手段，将房地产业务发 展成为特色鲜明、管理先进、行业领先的一流房地产企业，成为 H 集团业务发 展中的重要板块。根据房地产业务发展目标，H 集团在产品、市场和客户等方 面进行了重新定位，确定了资本运营、规模扩张和塑造精品的发展策略。2006 年以来，H 集团按照先易后难、先收后整的原则，对集团范围内地产板块所有 资源和业务进行了重组，主要措施包括：组建地产集团公司，统一地产业务运 作平台；增资扩股，注入集团地产业务；剥离非地产业务和资产，突出主业； 引进战略投资者，组建企业战略联盟等；下一步计划采用借壳方式实现房地产 业务的分拆上市。 通过重组整合，H 集团房地产业务实现了产业链的整合，资产质量进一步 提高，业务结构明显优化，有利地提升了房地产业务的核心竞争力。H 集团地 产业务重组整合取得的经验主要包括：一要聚焦核心业务，剥离非核心业务， 提高核心业务的规模和市场竞争力。二要紧紧依托央企集团历史悠久、资源丰 富的独特优势，依靠资本市场筹集发展资金，实现跨越式发展。三是兼顾各方 利益，实现员工、企业和政府多方共赢。重组整合方案既要符合国企改革的发 展方向，取得政府主管部门的支持，还要重视员工利益的保障，对困难、富余 员工进行妥善安置，以保证重组工作的平稳、顺利进行。四是加强风险管理， 实施稳健扩张。H 集团在重组过程中，增强风险防范意识，坚持稳健的财务策 略，通过采取提高保持较高的现金流、坚持合理的土地储备、提高资产周转率、 保持资产的流动性等手段保证企业稳定、健康的发展。同时，