JY公司绩效管理体系优化设计研究.pdf

摘 要 中国市场经济体制的确立，孕育了中国投资业产生的萌芽。随着国家投融 资体制改革的逐步深化和投资公司的兴起，促进了中国投资业的形成。对于投 资型企业而言吸引并保有那些具有丰富行业经验、掌握投资及管理方面专业知 识的人才己成为最为关键的生产要素和核心竞争力所在。 因此，投资型企业之间的竞争最终体现为人才竞争。而人力资源管理特别 是人力资源管理中的核心模块绩效管理正是企业吸引、激励和留住人才的关键 环节，也是企业进行人员选拔、调配、奖罚、薪酬决策的重要依据，绩效管理 对企业战略目标的落地、达成起重要的推动作用。 然而，在企业管理的实践中我们也发现对绩效管理的理解存在着各种各样 的偏差，对绩效管理体系的设计、实施存在着明显的不足。改革是企业发展的 动力，特别是在金融危机重创下，我国经济发展面临的局面将更加困难，像 JY 公司这样的国有企业改革任务也将更加艰巨，更为迫切。 JY 公司是国务院批准成立的国有投资公司，公司按照现代企业制度的要求， 遵循“四自”原则开展经营活动。公司注册地在北京，注册资本人民币 206 亿 元。公司成立以来，在党中央、国务院的正确领导和国家有关部门的关心和支 持下，在金融改革和地区经济、社会发展中承担了重要任务，有力地支持和维 护了金融稳定和资本市场健康发展。 2008 年 10 月，经国务院批准，公司开始进行业务方向和管理体制的调整， 成为国家实体投资的平台，实施二次创业，从依靠政策性业务生存逐步走向市 场化竞争。公司目前业务重点为实业投资和资产管理，拥有全资和控股子公司 有 8 家，参股 1 家证券公司。公司业务模块为投资业务、经营性资产管理、待 处置资产管理、股权管理。这四大类业务在风险类型、资产特性、收益水平、 期限结构、投资运作方式上都有明显差异，相互有一定的独立性。新业务形成 的资产类型主要分为四大类：控股经营性投资、直接股权投资（财务性投资）、 房地产投资和金融产品投资。公司经营部门中投资部完全从事新业务的，原有 业务有一定基础、向新业务的方向靠拢的有 3 个（企业管理部、房地产投资管 理部、资本市场部），单纯从事原有业务的有 2 个（资产管理处置部、委托代 1 理业务部）。 2009 年受金融危机影响，全球金融市场陷入本世纪以来最大的金融动荡之 ① 中，这一现状对我国金融业的改革与发展也带来了一定的影响 ，加剧了金融行 业内的竞争，加大了投资的风险性。尽管JY公司因其业务特点所受影响有限， 但这次危机无疑给公司今后的风险管理工作敲响了警钟。 企业发展如逆水行舟，不进则退，面对二次创业市场化发展对 JY 公司管理 的新要求，金融危机后的金融行业环境、新形势，公司高层对公司优势、劣势 及今后的发展有了新的思路和定位，公司必须改变原来的靠政策吃饭的思想， 积极参与市场竞争，通过改善管理水平提升公司的竞争力，为公司二次起飞打 好基础。 通过对公司相关资料收集、整理，对员工满意度调查汇总分析，对公司中 高层及普通员工代表访谈结果之后，发现 JY 公司管理的确存一些问题，特别是 在绩效管理方面的问题最为突出也最为紧迫，员工满意度调查显示：员工对公 司绩效管理满意度最低，业务人员离职倾向最高。 JY 公司绩效管理中存在许多问题，具体表现在绩效管理理念有误、绩效管 理制度缺失、绩效管理过程缺失等。这些问题不仅影响公司战略目标达成，导 致公司战略稀释，更无法在金融危机后金融行业的新形势下支持公司二次创业 的要求。 为了解决上述问题，夯实 JY 公司现代人力资源管理的基础，公司必须进行 了绩效管理体系优化。本着发现问题、分析问题、解决问题的思路展开了具体 的研究： 首先，对现有人力资源管理状况及绩效管理状况进行盘点，找出原绩效管 理体系存在的问题及漏洞； 其次，针对存在的问题进行深入剖析，探究问题成因并为下一步解决问题 提供思路和目标； 再次，重点介绍优化后的公司绩效管理体系。采用平衡计分卡（BSC ）的 理念，以公司战略目标管理与关键业绩指标管理相结合的方法，通过制定公司 战略、战略目标分解到部门、部门目标任务分解到岗位和员工的绩效目标传导 ①张国亭，“美国金融危机下中国金融业发展的思考”