中国机械工业集团公司发展战略研究.pdf

摘 要 中国机械工业集团有限公司（国机集团）是我国机械工业领域内业务覆盖 面最广、产业链环节最完善、研发能力最强的大型中央企业集团。集团2008年 度实现主营业务收入 960 亿元，进出口总额 63 亿美元，利润总额 38.7 亿元； 截止2008年底，集团拥有上市公司6家，海外服务机构70多家，资产总额805 亿元，职工总人数愈8万；目前集团共有二级子公司60家，其中受集团总部直 接管理的49家。经过多年发展，国机集团逐步形成了机械装备研发与制造、工 程承包与设备成套、贸易与服务三大业务板块，业务领域覆盖国民经济的大部 分重要产业，经营业务拓展到了五大洲的140多个国家和地区。 国机集团主营业务收入从1997年的89亿元增加到2008年的960亿元。资 产规模不断壮大，各项业务发展迅速，企业综合指标稳定健康，发展势头良好。 与此同时，国机集团也出现了诸多问题。装备制造和工程设计能力仍较薄弱。 集团公司的重要业务，国际工程承包项目的市场占有率有所下降。其中，电站 出口工程承包项目市场占有率由最高时的70%下降到现在的13%，降幅明显。金 融危机和贸易环境的变化使国际贸易面临威胁。另外，由于历史的原因，国机 集团存在产业链不完善，业务分散、协同效应差，品牌资源分散，同业竞争等 问题。 在此背景下，进行国机集团战略规划研究，有利于深刻认识企业发展状况， 理清企业发展思路，指导企业战略发展方向。使企业在清晰的战略规划指引下， 改进问题，提高效率，步入更加快速的发展轨道，迅速成长为装备制造领域国 际领先的跨国企业集团。此外，对其他背景相似的中央企业也具有借鉴意义。 为中央企业发展壮大，支撑我国“大企业大集团”战略提供理论支持。 对国机集团进行SWOT分析。国机集团面对的外部机会有：1.市场广阔，业 务潜力巨大。2.中央企业调整，存在重大并购机会。3.受金融危机影响，存在 海外并购机会。国机集团面对的外部威胁有：1.国家外贸专营权的放开使上下 游企业纷纷加入到业务竞争中。2.上下游企业形成垄断势力。3.竞争企业通过 并购重组迅速发展壮大。4.国际环境不稳定，国际业务存在风险。5.由于金融 危机，短期内国际业务受到影响。国机集团的内部优势有：1.政府关系好。2. 1 企业合作关系好。3.品牌效应好。4.信誉度高，融资能力强。5.工程承包商务 能力强。6.科技研发能力强。国机集团的内部劣势有：1.产业链不完善。2.资 源分散，合作不足。3.管理机制不健全。4.品牌与文化建设不足。 通过 SWOT 战略模型的比较研究，国机集团发展战略确定为以装备工业为 核心的一体化发展战略。 纵向一体化：各业务领域根据战略需要，向上下游延伸，形成对产业链的 战略控制。加强对工程承包重点领域工程设计能力的并购，通过国内和海外对 设计研究机构的并购，提高工程承包和系统集成能力。寻求工程承包重点领域 装备制造能力的并购。通过政府公关，积极吸收重大装备制造企业，弥补不足， 完善产业链。支持科研院所的产业化，加强高科技产品制造能力，加强国内外 市场营销能力。 横向一体化：各业务横向联合，协同发展，扩大市场份额。形成对市场的 强势控制。加强工程承包业务领域的整合，推进业务机构拓展，强化市场开拓， 扩大整体优势。加强工程和农业机械业务领域的整合和延伸，做大做强，形成 强势品牌，扩大市场占有率。 国机集团的战略目标是：大力发展机械装备研发与制造、工程承包、贸易 与服务三大主业，逐步加大对机械装备研发与制造业务的并购力度和投资力度， 向国内一流、世界著名，集工、贸、科、金为一体的综合性装备工业跨国集团 迈进。 从而制定国机集团战略措施。1.实施兼并收购，加强战略布局。2.进行内 部整合，优化组织机构。3.加强科技创新，促进产业化发展。4.健全管控体系， 创新管理机制。5.加强品牌管理，强化公关宣传。6.推进文化建设，促进内部 融合。7.加大投融资力度，拓展金融服务。8.强化人才建设，提升绩效水平。 本文所尝试建立的理论框架运用于实践的能力还有待进一步的检验，此外， 由于时间的限制和数据、材料收集的困难，对装备制造业和国机集团的了解还 是非常有限的，分析具有一定的局限性，问题的分析也不够深入，有待今后做 进一步的研究和探讨。 关键