汽车服务中心绩效管理与激励研究：以DLS汽车服务中心为例.pdf

摘 要 在我国，近年来大多数汽车品牌（无论是国内还是国外的）都选择自己建 立整车分销渠道，通过分销渠道为消费者提供售后服务。2003 年以来，汽车服 务中心(也被称为 4S 店)如井喷式地发展起来，当消费者有购车或服务需求时， 越来越依靠专营店。消费者通过 4S 店体验每一种汽车品牌，4S 店是汽车工业 的重要组成部分。而现实的情况是，汽车服务中心的人力资源发展相对滞后， 人员流动频繁，人员素质良莠不齐，满足不了汽车工业发展的长期需要。因此， 研究服务中心的绩效管理与激励系统就有一定的现实意义。 以 DLS 汽车服务中心的绩效管理与激励系统为研究对象，是因为 DLS 汽 车服务中心是一个现实存在的高档品牌 4S 店，研究其人员绩效管理与激励系统 能够帮助我们了解同行业大多数企业的情况。 DLS 汽车服务中心面临的问题具有普遍性，首先分析其绩效管理与激励系 统存在的问题，诊断问题的原因，从而设计出一个更有效的绩效管理与激励方 案。何谓有效的绩效管理与激励？企业中最重要的资源是人，企业中个人的目 标要符合组织的目标，这是要通过有效的绩效管理与激励系统而不是行政命令 来实现的，就需要一个系统来将公司的目标和个人的目标联系起来并使这些目 标指向一致，将公司员工的最大合力发挥出来，该激励系统由诸多方面所组成， 如:薪酬系统、人员绩效考评系统、人员保留计划等。 汽车服务中心早已经接触到高科技内容，技术主要集中在运用层面上。因 此，该行业同样需要高素质的人才。我国汽车市场的发展状况是，汽车销量将 在一段时间保持较快增长。据估计，我国将在 2015 年前后超越美国，成为世界 第一汽车大国。这就决定了汽车行业对人才的需求是长期的。现有的汽车市场 的人才教育背景之跨度比较大，可以说从低学历到高学历在人数上呈金字塔结 构排列，这一结构在未来一定会发生变化，一定会向柱状结构转变，体力劳动 与脑力劳动数量的比例也同样变化。与之相适应的是：企业的管理模式必须创 新。 DLS 汽车服务中心是一家中外合资企业，该公司没有明确的发展目标，股 东的利益最大化被一些管理者理解为公司的核心目标。股东不太重视人才，把 1 员工假设为“经济人”，且假设同等能力的人力资源取之不尽，用之不竭。用“大 棒”来约束员工的行为，员工则采取“各取所需”的心态，“作一天和尚撞一天 钟”。由于权力制衡，许多审批手续异常复杂，决策效率很低。公司内存在一个 指导性的流程，只是非常简单地规定了工作的进程，营业部门人员追求高利润， 流程被放在一边，没有人执行，也没有人去监督。很多情况下，工作是依照惯 例来开展的，常常无法面对新的问题。 服务中心的员工可以分为直接生产员工和非直接生产员工两类。非直接生 产员工大部分只有基本工资，没有工资奖励，而直接生产员工的浮动工资远远 大于基本工资，有时无法给他们带来安全感。服务中心也没有能给员工做评估 的工具，每年工资的涨幅常常由实权人物按照印象主观决定，员工经常不满意。 公司内人员存在矛盾，目标不统一，有限的精力常消耗在内部。薪酬的调整非 常困难。技术人员不能安心于技术工作，因为技能再高也不能拿到高薪水，好 的技术工人试着向管理岗位发展，而对于服务中心非常关键的技术人员，总有 些“青黄不接”。上到领导，下至员工，过分强调营业额指标，忽视人员培养和 技能培训，缺乏后备人才。DLS 公司的员工的满意度较低，员工流失率很高。 要根据客户的需求和企业的实际情况确定企业的愿景目标，以分析成功的 关键因素的方法将企业级愿景目标分解为可实现的组织领域目标，通过流程的 建立、优化和细化，在管理者和关键绩效指标人员的共同参与下，将组织领域 的目标分解为岗位的可执行的目标和员工的动作。这一流程的实施能够确保企 业的目标与个人的目标相一致、员工认同企业的目标。 目标被分解成可执行的动作，则各岗位、部门的绩效指标就可以很容易地 确定了。需要特别关注绩效指标中的关键绩效指标，因为关键绩效指标可以近 似地反映员工的实际表现。根据企业的实际情况量化后的关键绩效指标就可以 被用来评估员工。汽车服务中心需要根据关键绩效指标系统地建立评估机制来 完成绩效考核的任务。 公司内应该有一个合理的薪酬激励，合理的薪酬激励应该能提供具有市场 竞争力的薪酬水平以吸引人才，也应