汽车零部件行业薪酬设计-以L公司为例.pdf

摘要 自2002年以来，我国汽车行业，特别是轿车的生产进入快速发展时期，2002 年轿车的年产量仅为109.2万辆，而到了4年后的2006年，轿车年产量就达到 了387万辆，平均每年的增速达到37%以上。2007年的三月份，国内轿车产量 同比又高达30%以上。在国内轿车生产高速增长背后，作为汽车行业重要组成部 分的汽车零部件行业在我国同样得到了迅速发展，每年的增幅达到40%以上。而 从私人汽车保有量来看，我国目前的私人汽车保有量接近2200万辆，约合每千 人17辆，而世界平均水平为每千人120辆。因此，轿车作为私人汽车的重要组 成部分，在我国还有广阔的发展空间。 一方面，中外汽车零部件公司积极扩张，纷纷投资建厂或扩大产能，设立 研发机构，渴求人才；另一方面关键人才作为一种资源十分稀缺，特别是有着 在国际知名汽车零部件公司工作背景，掌握着世界领先的生产和管理技术，具 有多年实践经验，掌握一门外语的关键人才极度匮乏，而培养这样一名关键人 才又需要很长的时间，因此，对于汽车零部件行业的人力资源管理，特别是薪 酬管理构成了极大的挑战。如何吸引，激励，发展和保留关键人才成为该行业 人力资源管理的核心问题。 为解决上述问题, 运用了人力资源管理理论和方法，特别是薪酬理论和技 术，进行了有益的分析研究和实践探索。接着, 从实现公司战略的目的出发， 在加强人力资源对企业战略的支持作用，在关键人才的吸引，激励和保留等问 题上，提出了适合目前阶段汽车零部件工厂的具有一定普遍性的具有参考意义 的薪酬问题解决方案。 经过认真思考, 选取了汽车零部件行业一家具有12年历史的，业内颇具知 名度的中美合资公司（以下简称 L 公司）做为研究对象。该公司生产轿车制动 产品，包括前制动钳，后制动钳，真空助力器以及电子驻车制动，主要供应一 汽大众，上海大众，一汽，奇瑞，宝马，丰田等多家公司。配套的车型主要有： 帕萨特，宝来，奥迪A4，奥迪A6，捷达，丰田花冠（北美市场），中华，宝马3 系列，东方之子，旗云等。在近几年轿车生产快速增长的市场背景下，L 公司 的产量和营业额也节节攀升，同时也面临着人才流失，招聘关键人才困难，薪 酬管理落后，内部薪酬不公平，外部缺乏竞争力等一系列问题。因此，选择L 公 司作为研究对象，具有典型意义。 经过对 L 公司进行认真的案例分析研究，认为 L 公司迫切需要进行薪酬变 革。首先从公司战略出发，确定薪酬战略，选择适当的薪酬制度，明确薪酬变 革的主要目的，之后进行工作分析和职位评价，在薪酬调查的基础上，确定具 体的基本工资标准和绩效工资标准等，最后进行薪酬沟通和实施新的薪酬体系。 新的薪酬体系实施后还要不断地进行效果评估和逐步进行必要的调整。 首先，对 L 公司目前存在的有关人力资源以及薪酬的各种现象和问题进行 了分析， 归纳总结出如下几个问题：无法体现内部公平性，关键职位的外部竞 1 争力不强，职位评价体系不科学，激励性和满意度低，没有建立多种职位发展 通道，没有建立动态调整机制。因此，迫切需要从支持公司战略发展出发，进 行薪酬体系变革。 其次，对国内外诸多有关人力资源管理和薪酬管理的书籍和文献进行了茶 查阅和研究。重点关注了企业薪酬战略，对近年来开始流行的整体报酬进行了 分析研究，具体介绍了基于人、工作、能力、绩效的四种薪酬制度和组合薪酬 制度共五种基本报酬模式，论述了薪酬管理的公平性原则和竞争性原则，使用 图表对薪酬体系设计流程进行了说明，之后介绍了工作分析方法，对国际上广 泛应用的两种职位评价方法-海氏职位评价系统和IPE职位评价系统做了重点介 绍，最后讲述了薪酬调查的方法，为其后进行具体的薪酬设计打好了坚实的理 论基础。 再次，在进行了理论研究的基础上，展开了具体的薪酬设计和实施工作。 根据汽车零部件行业的特点和 L 公司的目前状况和支付能力等，选择职务工资 制，采取汽车零部件行业二类城市薪酬水平整体上的跟随策略，即整体处于 50 分位线水平，普通岗位给与本地合资工厂中等水平薪酬，对于关键人才采取 75 分位线或90分位线水平的薪酬策略。制定了增强外部竞争力，向关键人才倾斜 等8条薪酬目标。然后从整体报酬的角度，对L公司新的薪酬构成进行了分析。 通过对 L 公司价值流程的分析，根据各专业领域对公