粤海粮油储运部岗位绩效工资分析研究案例12.doc

粵海粮油储运部岗位绩效工资分析研究案例 内容摘要：全文首先对单位薪酬体系简要介绍，分析存在的问题，然后从岗位分析、岗位评估、岗位定薪和绩效考核四个方面寻找解决问题的办法。 关键词：工作分析、岗位评估、绩效考核 　　随着中国加入WTO、经济全球化和信息时代的到来，国内、国际企业同台竞争日趋激烈。为了建立竞争优势，国内许多公司纷纷采用了西方现代人力资源管理方法，以实现人力本价值最大化。从流程看，人力资源管理分为规划招聘、培训与发展、考核和薪酬四个阶段，其中薪酬管理是企业经营管理工作的焦点，是企业运营的神经中枢。 　　目前储运部人事管理仍停留在传统的进、出、奖、罚阶段，不适应市场经济的需要。结合公司正处在改制准备阶段，下面中消研对公司薪酬现状进行分析，找出存在的问题，并寻求解决的途径。 　　储运部03年在岗员工359人，内部退养49人，薪酬水平和结构如下表。 从上图可看出，03年储运部月人均工资=岗位工资（1400）+绩效工资（300）+年终奖金（月300）+福利（月100），所有构成中，只有绩效工资（吨位补贴）是变动的，和公司吞吐量挂钩，其余都是固定部分。岗位工资按2003年起草的《岗位工资实施细则》执行，岗位工资结构表见附图一。绩效工资按2003年修改后的《以吨计酬办法》执行，年终奖金每年基本固定，每月300元。津贴主要为加班费和高温费，其中加班费13万，高温费14万，福利主要为节日费、高温费和工会补贴，合计49万左右。社会保障按有关国家政策执行，单位交纳部分1031*43.8%=451万。 　　储运部工资体系存在的问题，可以用七个字来概括，人多事少，大锅饭，正如某些职工的口头禅，干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样具体体现在以下四个方面：一是因人设岗，一线科室人手不足，而其他科室则机构臃肿，人浮于事；二是工资未能体现岗位价值，工资的高低主要取决于工龄的长短；三是工资制度缺乏激励机能，固定部分比例太大；四是分配中的平均主义，岗位工资成了出勤奖，绩效工资除生产作业人员按作业量分配外，其余人员都是平均主义。 　　薪酬体系设计须考虑公司战略、组织和文化等宏观层面的问题，下面中消研从技术操作层面，根据薪酬设计程序从工作分析——岗位评估——岗位定薪——绩效考核四个方面对储运部薪酬设计进行简单探讨。 　　　　工作分析是指获取并分析组织中某个特定工作职务（岗位）的相关信息，以便对该职务的工作内容和任职资格等作出明确界定的过程。目前储运部没有工作分析，人浮于事，因人设岗现象较为严重。 　　工作分析要深入实际，了解各岗位的实际工作量、责任大小，因事设岗，解决公司人员编制问题，为下一步人事管理打下坚实的基础。工作分析的方法有调查问卷法、面谈法和观察法，其主要程序为：　　一是原始资料收集。各部门根据其部门职责列出部门岗位清单、岗位职责和编制情况，然后提交人事部门汇总。 　　二是调查法。人事部门根据各部门提供的情况，设计工作分析调查问卷，各部门所有员工都必须如实地填写《工作岗位分析调查问卷》。 　　三是面谈法。根据各部门的调查问卷，人事部门带着问题到各部门有针对性地访谈，并填写《访谈法工作岗位分析表》。 　　四是观察法。在调查、面谈的基础上，人事部门根据需要对部分岗位进行观察，切实了解岗位实际工作量。 　　五是形成职务说明书。人事部门和各部门在工作分析的基础上，共同完成职务说明书，包括职位描述、职位要求、工作绩效标准，内容分别如下： 　　一是职位描述：说明某一职位的任务、职责和责任。它确定做什么，为什么做，在何处做，并简要说明如何做和报酬。包括职位标识、工作概述、基本职能和职责、工作关系。二是职位要求：知识、技能和能力，包括教育、背景、工作经验、工作技能和工作条件与危险性。三是绩效标准：质量、数量（生产率）和时效性。 　　根据职务说明书，人事部门提出各部门岗位设置及编制情况，并将这一信息反馈到各部门，根据各部门提出的意见，作适当调整，形成公司定岗定编初稿。然后，将初稿提交部门三项制度改革领导小组讨论，形成讨论稿，并将讨论稿提交公司职代会讨论通过，形成正式文件。借助工作分析，实现组织高效精干，追求企业内部人事平衡，避免人浮于事。 　　工作分析、职位说明书是现代人力资源管理的平台和基础设施，一个企业不重视工作分析、职位说明书，后面的所谓人力资源管理就是无源之水，无本之本。 　　　岗位评估就是根据岗位因素，用科学定量的方法评估不同岗位之间的相对价值。目前储运部没有进行岗位评估，岗位价值评定凭经验定性判断，主要看工龄、行政职务和劳动强度。 　　薪酬设计的第二步是岗位评估。通过工作分析，确定公司编制，列出岗位清单，然后对岗位进行评估，确定不同岗位的相对价值。目前，各大公司采用的岗位评估方法为评分法，其程序如下：