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价格战争 作者：Robert A. Garda－麦肯锡公司克利夫兰（Cleveland）分公司主管、Michael V.Marn －该分公司咨询师。 概要：许多企业通常不经意地就陷入价格战。这类价格战近年来在许多行业爆发：从个人电脑到航空公司，从杂货零售到电脑软件，几乎无所不包。大多数情况下，价格战没有赢家，能够健康生存的也寥寥无几。事实上，价格战的后果及其影响将长时期挥之不去，所有从业者都无可挽回地陷入利润尽失、价值下降和顾客对价格日益敏感的恶性循环，直至最终倒闭。如何避免陷入这一深渊？这要求企业学会识别竞争环境和竞争对手的信息，避免分析和理解上的错误，并有意识地在价格混战中保护自己，将损失降低到最低点。 价格战造成危害严重 强行降价会导致利润下降每个人都知道价格是商业领域最为敏感的杠杆。任何降价行为都 会有直接的反映。就拿标准普尔排名前100位公司（美国最大的上市公司）的平均水平来说，如果价格降低一个百分点，而成本与销售量保持不变，则其运营利润将会从8.1下滑至7.1。也就是说，价格只不过降低了一个百分点，却造成利润下降12.3%。 价格优势通常都是不长久的想通过降价大幅度增加市场份额的努力，通常结果都是市场份额一如往昔，不同的只是价格水平降了下来。举例来说，美国图书销售行业曾经发生一场小规模的冲突，一家市场领先的公司宣布削价10％，但仅仅只过了一天，它的主要竞争对手就采取了同样的削价措施。 客户的心理价位发生了扭曲 即使价格战结束，对客户心理的冲击一时间也是难以消除的。1992年夏的机票大战后的几年里，纽约至洛杉矶的回程机票价格大都为199美元。成千上万的旅行者都已在脑子里形成了概念，认为199美元是这一航程正确合理的价格。此后1993年夏天疲软的假期航空市场证明了客户的心理价位参考值确实发生了变化－－即与上一年机票大战之前相比下降了。 客户较少注意商品的价值和效益，而对其价格敏感起来一般来说，客户看重的是高质量的产品和服务而非价格，因为这样的产品带来的效益完全可以抵消甚至超出他们所需额外支付的差价。但是，价格战往往会打破这一价格/效益的平衡。一旦爆发价格战，供应商会不断加重价格的砝码，利用价格而非商品的潜在效益对客户展开攻势。这一行为将不可避免地使客户对价格越来越敏感，同时愈发地忽视商品的潜在效益。而这一影响却又经常是永久性的。 参战方希望通过价格战在行业中进行优胜劣汰的想法很少实现 参与价格战的管理人员为证明自己决策的正确性，常常声称价格战可以淘汰掉那些实力软弱的竞争对手，使得行业的竞争理性化。但他们忽视了一个事实：即使一家实力较弱的竞争者退出，它的生产能力通常继续存在，它的竞争实力又会以资产重组后的新面孔出现，而且比从前的运营成本更低。 引发价格战的真正原因 错误理解竞争对手的行动管理人员对竞争对手价格信息的了解通常来自于现场的工作人员，如A公司正在以价格B销售它的产品。我们要想在这个市场上继续生存，就必须采取相应的行动。但实际上一些有关价格的重要的间接信息却从未收集反馈给决策人，比如：价格B只延续了不到两天，供应对象仅限于那些优秀的销售商，且总量只限于几卡车的商品。结果，该公司根据价格B全面展开行动，既没有对销售商的限制，也没有对产品数量的限制。反过来，A公司看到它的对手在市场上广泛地应用价格B，也不得不对应地为更多客户、在更长的一段时间里以价格B销售自己的产品。 错误判断自己的价格会在竞争对手中引起反应拥有高附加值产品的供应商有时会错误地判断其新产品的价值，没能在价格上恰如其分地体现该产品的新增效益。相反他把其中的大部分新增效益让利给了客户，从而引发了一场价格战。但他自己却常常将此归咎于它的低价竞争者，而实际上主动权是掌握在他自己手中的。 如何避免价格战 避免采取可能迫使竞争对手以低价竞争作为反击手段的战略这也就是说，避免将竞争的重心从产品效益转移到价格上去，防止破坏性的竞争，鼓励建设性的竞争。同时，促使您的客户把注意力转移到产品效益的优劣差异上，在广告宣传中不要过于强调价格，不要采取所谓的主动出击的行动，企图迅速地从一两个主要竞争对手手中窃取市场份额。如果您希望增加您的市场份额，一步一步慢慢来。因为对您的主要竞争对手来说，您攫取市场份额的行动愈是迅速，他们也就愈发可能采取激进的价格措施，从而引起一场价格战。 避免任何对竞争形势和市场发展的错误理解企业应投入人力、物力、财力，以求了解竞争对手的价格背后隐藏的价格促成因素，以及价格之间的可比性。同样，在您弄清竞争对手削价的背景之前，不要马上进行反击。如果说您的竞争对手的行为让您看不懂，那么很可能确实是您自己没看懂，所以也就谈不上进行明智的反击了。绝对不要简单地根据一两个竞争性的报价就采取降价作为反击手段。这些报价也许并不具有代表性，也