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国内企业产品研发管理的现状和问题 　　国企业经历了从计划经济到市场经济的转变.在转型的过程中,企业认识了市场,认识了竞争,认识了营销(Marketing Sales)的重要性,给企业这架马车装上了一个不错的营销轮子.但研发轮子依然是那么的弱小,导致企业发展缺乏后劲,业绩停滞不前,甚至下滑或陷入困境.具体体现为以下几个方面: 　　1. 无法及时推出具有竞争力的产品,产品更新换代慢. 　　随着客户需求的变化和竞争的加剧,产品生命周期越来越短.以手机为例,生命周期只有4个月左右,如果不能及时上市或者上市后没有竞争力,那肯定亏本.国产手机2003年依靠渠道和终端比国外品牌面向更多的消费者,加之款式的不断更新,取得了巨大的成功.但到2004年,国外手机厂商也实现了渠道的延伸和渗透,国产手机缺乏核心技术和研发能力的短板就暴露了出来.随着国外手机厂商在产品开发上的发力,国内手机厂商明显跟不上. 　　2. 推出的产品质量不过关,可靠性差,性能不高. 　　国产产品功能方面基本没有什么问题,有的方面甚至更适应本土化的需要,但产品质量实在不敢让人恭维,老出故障,外观质量差,不可靠,稳定性差.如果说研发是国内企业的软肋,那产品质量就是软肋之中的软肋. 　　3. 产品档次不高,缺乏核心技术和研发能力. 　　绝大多数行业国产产品就是中低档产品的代名词. 　　4. 产品成本居高不下. 　　竞争导致各个行业的利润率均在下降,这是不争的现实.如华为的净利润率从2003年的14%下降到了目前的5%左右.面对利润率下降的挑战,关键要在产品研发方面做文章,在研发中构建产品成本优势.国内大多数企业的经营现实表明,国内企业在控制和降低产品设计成本方面也不擅长. 　　应该说国内绝大多数技术型和制造型企业已经越来越重视研发了.但重视研发只是改变企业研发弱势的前提,关键在于产品的研发管理.国内企业在研发管理上存在以下几个问题: 　　(1) 缺乏明确和前瞻性的研发规划 　　战略和规划是公司战略在市场和产品领域的具体体现,是公司对产品机遇的战略性认识,包括产品战略愿景、产品平台战略及规划、产品线战略及规划、具体产品的开发计划四个层次. 　　国内企业一般会有一个远大的产品发展目标,也制定具体的产品开发计划,但很少在产品平台战略和产品线规划上下功夫.缺乏明确和前瞻性的产品平台规划和产品线规划,产品开发就失去了路线图,产品开发人员就会无章可循,他们会在不知该产品在公司未来规划中所处位置的情况下,定义和开发产品.其结果是,各个产品相互拼凑,不能形成一条一体化的产品线.而企业由于不能按恰当顺序开发并投放新产品,往往错失良机,在恼怒的心态下,于是企图样样都一下子做出来,结果摊子铺得太大,而发现自己不具备充足的资源. 　　(2) 跨部门协作困难 　　开发是一项综合性的活动,几乎需要企业所有的职能都参与进去.也正是在各职能参与到产品开发过程中,带来了部门协作和协调困难的种种问题,这些问题几乎出现在所有的国内企业,不管他们在组织方式上是采用项目结构、职能结构还是矩阵结构. 　　首先,各部门对产品开发的成功标准缺乏一致的认识.比如技术部门认为只要产品顺利转入中试就成功了,制造部门理解的成功则是产品制造流程和工艺的稳定,而市场部门则关注的产品何时上市、销量如何.各部门在产品开发过程中缺乏一致的目标是带来跨部门协作困难的根源之一.更有甚者,产品开发被认为只是研发部门的事,其它部门只是义务配合一下,这与产品开发活动的本质就相差太远了. 　　其次,在项目运作层面没有有效的运作原则和机制.绝大多数的企业都会采用项目组的方式来负责产品开发.但是,真正有责有权、运作高效的项目组少之又少.更多的情况是,项目经理的角色更象是一个行政管理人员、记录人员和协调人员,而不是领导者,项目组并不是真正的跨部门小组,职能部门所拥有的权利和责任比开发组多,责任的划分模糊,项目成员对职能部门的忠诚远远超过对公司或项目的忠心程度,造成决策的狭隘性和低效.一旦出了问题,部门之间就相互抱怨及推诿责任,备忘录中常常出现这样的字眼:市场部认为h, 工程部的看法是h,生产部觉得h. 　　另外,跨部门协作的障碍也来自于文化的不支持.很多公司习惯于做事情各自为政,本位主义和官僚主义较严重,属于跨部门协作的土壤不良. 　　(3) 缺乏有效结构化的产品开发流程和项目管理,产品质量管理尤其薄弱 　　很多公司制定了产品开发流程,但它们的流程只是一些功能流程(如硬件开发流程、测试流程)的集合,而缺乏一个联合了所有的职能部门的集成的总体流程,这就象作战时缺乏总体的作战地图和作战方案,导致项目组如何开展工作,各部门如何参与到产品开发过程中缺乏统一部署和安排,只能到时候各行其是.流程层次不清、不够规范、不具体、不细化、操作性不强等结构化不足的问题在国内企业中也