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保证正确战略在地税基层有效执行的理性思考 保证正确战略在地税基层有效执行的理性思考 “有效执行”是当代必威体育精装版的管理内容和管理方式，是保证工作决策付诸实施并取得理想效果的途径和手段。当前，在研究和部署工作中，“抓落实”是我们使用频率最高的词汇，会会谈、天天讲、层层喊，但不落实的问题并没有从根本上得到解决，原因是缺乏有效执行。决策是个努力方向或奋斗目标，并不必然带来满意的结果，如果有了决策而不执行，或在执行中有死角，那么再好的决策也无法取得预期效果。结合地税工作实际，如何实施有效执行战略，并将其寓于地税工作的全过程，值得深思。一、关于执行力 （一）执行力的概念 执行力，是指一个组织的各个管理层次、各个基层单位、各个岗位的员工贯彻执行管理者制定的战略决策、方针政策、制度措施、方案计划和实现组织战略目标的能力。它是连接战略决策与目标实现之间的桥梁，其强弱程度将直接制约着组织的目标能否得以顺利实现。缺少强大的执行力，战略目标将是无本之木、无水之源。 （二）制约提升执行力的五个因素 决定一个组织执行力状况如何的因素有很多,归纳起来主要集中在以下几个方面。 1.目标：执行力需要一个明确目标。只有当目标明确后，执行力才有了前进的方向；目标明确后，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥出团队的力量，表现出知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的完成。 2.管理者：管理者往往都会把在缺乏执行力的原因归咎到各个方面，却忽略了分析自己从自己身上来发现根源?事实上执行力是领导者意志的体现，倘若领导者自身的管理能力较差，后面有关执行力的所有事情将无从谈起。假如领导者怕承担责任，最后的结果只能是大家看到相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了；假如领导的管理不到位，只能让大家看惯了在单位雷声大雨点小的现象；假如领导走形式主义，各种文件、各种规章也是一纸空文。这一切即使有着”严管重罚”的牌子，胡萝卜加大棒式的管理，详细的表格和程序，同样无法产生什么执行力。因此一些组织执行力薄弱的根源恰恰是在管理者身上。 3.协作：现代社会是一个讲究协作的社会，企业内部对协作的要求更加严格，一个部门和员工的任务完不成，就会影响整个目标。一只水桶能装多少水不但取决于最短的一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装满水。因此一个团队的执行力不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能形成一个强大的合力整体。 4.员工：因为工作是靠人去做的，要把彻底落实工作、解决问题养成为一种习惯，我们最终要运用人力资源管理手段或行政手段从人的角度出发去解决。 5.制度：一些组织缺乏执行力根源正是在于制度。制度经常性的朝令夕改，让员工无所适从；制度本身不合理，缺少科学性和针对性，或者过于烦琐缺乏可操作性，最终的结果是决策得不到有效的执行。组织的执行力是一个纷繁复杂的管理过程的表现形式，并且这种过程会随着组织的发展而变得更加复杂，要保持和提高执行力，组织就必须借助于系统的作用，必须建立科学、完善的管理制度，而非通过个人的努力，因为后者有太多的随意性和不确定性。 （三）执行力不强的原因分析 1.领导者对执行力的重要性认识不到位。拉里·博西迪在《执行》一书的导言中指出：“许多人认为执行是一种过于细节性的工作，企业领导者一般是不屑为之的。这种观点是错误的。事实恰恰相反，执行应当是一名领导者最重要的工作。”的确，许多组织的领导人十分重视战略的制定和战略计划的设计，而有一些领导虽然选择了正确的战略，但由于对战略执行和控制不够重视，常常使战略目标难以实现。 2.组织结构不合理。组织结构是指内部各种组织机构的组合程序，就其内容来讲，主要包括：一是应该设置什么样的组织机构；二是各组织机构之间应该是一种什么关系；三是各种组织机构的设置和组合怎样才能实现最高的运作效率。实际上，许多组织在设计组织结构时并没有认真考虑这三个方面的内容及其联系，对组织机构的设置随意性大，而科学性、合理性不足，结果是机构臃肿，人浮于事；职能交叉，相互掣肘；协调困难，效率低下；层级较多，反应较慢，这些都会使执行能力降低。 3.管理制度的可执行性较差。主要表现在：一是出台管理制度时不严谨，没有经过认真的调研论证就仓促出台，经常性地朝令夕改，让员工无所适从，最后导致真有了好的管理制度也得不到有效执行；二是管理制度的系统整合性差，难以形成提升管理效益的合力；三是管理制度缺乏针对性、可行性、人性化，或者过于繁琐，不利于执行，使员工把执行制度看成是一种负担而产生逆反心理，从而降低了执行力。 4.业务流程不科学。科学合理的业务流程是组织的战略决策得到有效执行和战略目标得以实现的基本渠道。但是，在许多组织内部，仍然存在着业务流程不顺