第六章__激励理论的应用.ppt

* 研究成果 * （四）工作投入的后果 工作满意度与工作投入的关系最强。 * 案例分析 P99 问题： 1.你认为S解决CENT离职问题的思路正确吗？为什么？ 2.你认为S改进薪酬的想法合理可行吗？还有哪些改善余地？ * * （一）工作设计的含义及其发展过程 所谓工作设计是指对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。 通过工作设计可以知道提高组织绩效的最佳办法，并同时可以满足员工成长与福利方面的要求。 发展过程： 1.以泰勒的科学管理为核心的专业化的工作设计，它以任务导向为特征：工作简单化。 2.工作再设计 * （二）工作再设计的几种常用形式 1.岗位轮换 所谓岗位轮换，就是将员工由一个岗位调到另一个岗位以扩大其经验的方法。 积极作用： 岗位轮换一方面可以减少员工由于长期从事一项工作而产生的单调感、厌倦感，让他们体会到工作带来的新鲜； 另一方面岗位的变换不仅可以帮助员工更深刻地了解自己，找到更能发挥优势的工作岗位，还能使能力突出者全面了解公司的运作流程，为提拔进入高级职位做好经验准备。 注意事项： * 2.岗位扩展 又叫工作扩大化，是指通过增加岗位的工作内容，使一个员工同时承担几项工作，改变原来工作范围窄、简单重复的情况，形成广泛的工作范围和较少的工作循环重复的一种工作设计方法。 岗位扩展是工作广度的横向扩展。 岗位扩展增加的工作一般都与员工先前工作在性质上相似，程序上相连。 弊端： * 3.工作丰富化 指通过工作内容和责任层次的基本改变，使员工在计划、组织、指挥、协调、控制等方面承担更多责任的工作设计形式。 工作丰富化是工作的纵向扩展。 授权和信任是工作丰富化有效实施的前提。 局限： * 4.弹性工作制 指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以灵活自主地选择工作的具体时间安排，以代替统一、固定的上下班时间。 实施形式： （1）核心时间与弹性时间结合制。 （2）成果中心制。 （3）紧缩工作时间制。 （4）全日制工作与临时雇员队伍相结合制。 局限： * 案例：在里约热内卢的鲍勃连锁店里的工作 鲍勃连锁店是拉丁美洲最大的快餐连锁店之一，总部设在里约热内卢。这个麦当劳的克隆产品，有超过一半（225个店面）在巴西。在鲍勃连锁店里工作是什么样的？在圣保罗一个大型购物中心一家鲍勃店的一天给了我们一些启示性信息。 这家快餐店最著名的一个特点是，12名员工相当年轻。西尔维纳负责对新员工进行培训，她在这个岗位上干了4年，并得到了两次晋升。而她只有21岁。列维是一位个头不高的厨师，20岁，在这儿工作了1年。爱利桑格拉21岁。在这儿干了2年。餐厅经理在鲍勃连锁店干了7年，今年23岁。西摩尼是年龄最大的一名员工，25岁。 除了年轻之外，鲍勃连锁店的员工还有一个共同特点。他们都家境贫寒、来自社会地位低下的家庭。中产阶级的孩子都会回避在鲍勃连锁店工作。 * 鲍勃连锁店的工作是高度结构化的常规操作。例如，如果尼负责烧烤，你需要知道的是，“大鲍勃”需要在一个有芝麻的圆汉堡中放两片牛肉、11克生菜、7克洋葱丝；“鲍勃汉堡”要放两片配有特殊调味酱的牛肉，但在汉堡包上只放一片西红柿；“Franburgao”要在芝麻汉堡中放有一片鸡胸、一些西红柿以及咖喱酱。如果你负责炸薯条的工作，你需要做的是，坚持油温、确保它达到华氏345度，然后把一包薯条放入锅中，慢慢把它们推入油中。直到你听到油响声；等待机器把它们翻转一遍，把锅晃动3次；最后把薯条放进不锈钢容器内。 * 员工们总体上似乎对工作是满意的。尽管他们不得不打上滑稽的领带，带上红蓝相间的棒球帽，穿上一个印有“鲍勃连锁店”字样的围裙，但他们还是很高兴能在这个国家中有一份工作，要知道这里的失业率达五分之一。员工的标准收入为500瑞亚尔（每月不超过300美元），经理的收入为每月大约1300瑞亚尔。 * 【问题】 1. 用JCM术语来描述鲍勃连锁店中最基层的工作。 2. 你认为什么类型的人最适于在鲍勃连锁店中工作？ 3. 鲍勃连锁店的工作可以进行工作丰富化和流程再造的改进，从而使员工更有效率吗? 4. 鲍勃连锁店可以进行弹性时间制吗？请解释原因。 * JCM即工作特征模型。哈克曼和奥尔德海姆1976年提出 MPS=（SV+TI+TS）/3 × A × F MPS=激励潜在分数：SV=技能多样化； TI=任务完整性；TS=任务意义；A=自主性；F=反馈 根据工作特征模型，任何工作都可以用下列五个核心任务维度来描述，其定义如下： ①技能多样性：指一项工作中要求员工使用各种技能和才干以完成不同类型的晃动的程度。 ②任务的完整性：指一项工作中要求完成一件完整的和可辨识的作业的程度。 * ③任务的重要性：指一项工作对他人的生活或工作的实际影响程度。 ④工作自主性：指一项工作给