经销商完全手册-1.docVIP

經銷商完全手冊 話題一、為什麼廠家要執行經銷制 　　經銷商都希望獲得一個知名廠家的獨家經銷權，而且經銷區域越大越好，時間越長越好。 　　深度分銷喊了這麼多年，可是廠家為什麼還執行大區經銷制？為什麼廠家不一步到位，振臂一呼年薪百萬招銷售總監，年薪20萬招銷售主管……招上三五千人全面鋪開，廣開經銷戶，乃至設直營辦事處、分公司？為什麼還要隔著代理商、經銷商、批發商……多層環節做市場呢？ 　　錢不是問題，發工資的錢對很多企業來講還是拿的出來的。 　　問題是能否招到這麼多銷售精英。即使招得到，廠家本身的管理能力能否管得了這麼大的銷售隊伍。 　　因盲目擴張致死的例子太多了。 　　企業沒有足夠的能獨立開發、管理市場的業務隊伍是企業執行經銷制的首要原因。 　　試想一個北方企業，冒然在南方城市成立分公司，他的銷售人員對當地人文、地理、文化環境一無所知。當地方言也聽不懂，當地批發市場門向哪邊開也不知道，怎麼會不心存恐懼。 　　開發一個新市場，沒有成熟的銷售網路，註定了要承擔較長期的“預賠”過程，這個費用廠家可否承擔。 　　那麼多知名品牌靠代理制、經銷制起步，最終獲得成功，榜樣的力量對眾多廠家也產生了巨大影響。 　　如前文所述，廠家的競爭焦點已轉移到終端表現上，可國內市場售點數量之多，分佈之稀散，讓人質疑：廠家直營是否有贏利的可能？ 　　…… 　　種種因素制約著廠家。 　　製造商經過一番盤算，憑現在的實力（人力、物力、財力、管理能力、市場熟悉程度等）直接在新市場執行密集分銷、直營的銷售方式不划算：風險太大！成本太高！這時企業就想到了經銷商。 　　經銷同擁有什麼資源？ 　　經銷商在當地市場有較好的經營實力，有人、有車、有門點、有資金。 　　經銷商對當地的市場充分熟悉，在當地擁有成熟的客戶網路。 　　如果給予經銷商獨家經銷權，他會有比較好的品牌忠誠度。 　　經銷商可以讓我的產品迅速在市場上鋪開，產生銷量，而不需要我冒太大風險或花費太多投入。 　　當我實力不足時，當我對這塊市場還不夠熟悉時，我就選擇大戶代理獨家經銷制！ 話題二、廠家和經銷商到底是什麼關係？ 　　廠家真正想從經銷商身上得到那些東西？ 　　每一位批發商、經銷商都知道廠家現在的競爭方向是什麼！ 　　——直營也許只有一部分大企業才能做到，但密集分銷是勢在必行，靠大戶代理銷售的廠家是不可能在市場上長久立足的。 　　於是：代理制→經銷制→深度分銷、廣開經銷戶→直營 　　從廠方業代不定期拜訪代理商（洽談供貨結款事宜） →廠方長駐業代（協助經銷商開拓市場）→廠方直營銷售辦事處、分公司成立。 　　製造商的市場直控力量越來越強！經銷商的壟斷經營地位日漸下降，壟斷經銷區域日漸縮小。 　　用批發商的話講“深度分銷就是滅大戶！就是斷我的財路！”僅從結果上看，的確如此！ 　　批責廠方背信棄義嗎？憤憤不平嗎？ 　　沒什麼意義。 　　存在的就是合理的。 　　製造商和批發商本來就是兩個獨立的經濟個體，利益不同，想法自然不同。 　　製造商和廠商關係到底是什麼？ 　　魚水關係嗎？沒那麼簡單！ 　　對製造商而言，經銷商的網路、人力、資金可以給廠家帶來“產品低成本進入市場創造銷量和利潤”的效益，在此期間經銷商就是廠家的銷售經理。 　　經銷商是一個獨立的經濟實體，經銷商的想法往往和廠家相悖。 廠家希望經銷商 經銷商希望廠家 先款後貨 先貨後款，賒銷鋪底 經銷獨家 給我獨家經銷權但我不會經銷獨家 以低利潤高銷量形成更大的市場佔有率 更高經銷利潤 絕對配合廠家促銷活動 往往想侵吞促銷利潤 全品項推廣 只銷有賺錢把握的產品 …… …… 　　從這個角度講，經銷商又是製造商的對手，是坐在談判桌前的甲乙方。 　　廠家在不同的市場階段，會有不同的市場策略，深度分銷是絕大多數廠家的必走之棋，在產品剛剛進入新市場時，廠家迫於種種因素制約，選擇了大戶代理，而隨著當地銷量和利潤的成長及廠家在當地業務隊伍的逐漸成熟，大代理商註定成為阻礙廠方市場發展的“絆腳石”。 　　總結一下，對廠家而言： 　　·經銷商是一塊敲門磚：因為他可以讓我的產品低成本入市，所以新到一塊市場大經銷商代理制必不可少。 　　·經銷商是銷售經理：市場開發培養階段，經銷商和廠家並肩作戰，共同的利益使大家齊心協力，沒有經銷商的努力，廠方的銷售策略無法推行，沒有廠方支持經銷商也無法壯大，這時的廠商之間就是“魚水關係”，廠方必須對經銷商大力支持，使經銷商成功，然後自己成功，所謂廠商雙贏。 　　·經銷商是對手：經銷商有他自己的利益和想法，其中不乏與廠方利益相悖者。廠家的任務是如何協調和牽制經銷商的力量向有利廠方的方向發展，於是，魚水關係之中又摻雜了一幕幕鬥智鬥勇的故事。 　　·大經銷商終究是跳板：出於市場