234新臣科技集团新绩效体系（培训材料）.ppt

绩效反馈面谈的主要内容 直接上级 直接下级 员工在本次绩效期间的总体评价； 客观评价员工工作能力、态度、知识结构等方面存在的问题，需要改进的地方； 员工在部门发展的建议。 工作中存在的困难； 工作中发现的问题和好的建议； 主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，主管还应当就员工出现的问题的原因与员工进行沟通分析，并共同确定下一考核周期改进的重点 绩效面谈应注意的问题 上级“多说少听” 没有准备，泛泛其谈，或各说各话 变成工作分配的谈话 说的多，记的少 问题 建议 上级“多听少说” 精心准备，抓住重点 沟通以“发现解决问题”的办法为主 记录重要信息 对于不同的考核对象，采取不同的考核交流方式 这样的人 怎么进行考核交流 优秀的下级 鼓励；制定发展计划；不要急于向其许愿 无明显进步的下级 开诚布公；讨论职位是否适合；使其认识不足 绩效差的下级 具体原因具体分析；不主观认定是其个人问题 年龄大工龄长的下级 尊重；肯定共享；耐心而关切；为其出注意 过分雄心勃勃的下级 耐心开导；用事实说明差距；不能只泼冷水 沉默内向的下级 耐心启发；提非训导性问题；征询意见 发火的下级 耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析 感谢聆听, 请让价值传递！ 新臣集团新绩效体系 第*页 * 新臣集团新绩效体系（讨论稿） 新臣集团新绩效体系（培训稿） 2012年3月28日 目录 新绩效体系“有何用” 新绩效体系“如何做” 绩效结果的应用 绩效面谈 企业为什么要进行绩效考核？ 发现部门不足，改进工作 发现员工的优点和不足 强化员工的行为，促进企业文化的形成 对部门、员工的业绩进行有效区分 明确工作重点，保证公司整体目标的实现 薪酬发放更加有效、合理 … … 改善组织和个人的绩效 新绩效考核体系要达到的目标 任务、责任的传递 加强上下级之间的沟通，通过沟通发现工作中的问题，改进工作 提高各级管理人员管理下级的能力 奖优罚劣 全员的参与 任务合理分配 绩效面谈 考核结果的合理应用 改善组织和个人的绩效 绩效管理与绩效考核的关系 绩效考核 绩效管理 绩效管理和绩效考核的区别： 以控制为主 侧重于考核本身 只出现在特定的时期 事后的评估 一个完整的管理过程 侧重于沟通与绩效提高 伴随管理活动全过程 事先的沟通与承诺 警察、小偷 教练、学员 新绩效管理体系能给各级管理人员（考核者）带来什么 工作量增加（制作下属绩效考核卡、绩效反馈、收集考核数据等） 成为真正的管理者 管理轻松 与下级关系更加融洽 组织绩效提升 现在 未来 新绩效管理体系对“我”（被考核者）有什么好处 发现不足，改进工作 向上管理的渠道 体现“我”的努力成果，自我实现 参与目标设定 带来工作的压力 …… 目录 新绩效体系“有何用” 新绩效体系“如何做” 绩效结果的应用 绩效面谈 新绩效管理体系每月要做的工作 进行三次面谈 绩效计划面谈 绩效辅导面谈 绩效反馈面谈 形成三张表 一张《岗位绩效考核卡》 二张《绩效反馈表》 绩效管理的四个阶段 绩效计划面谈 《绩效考核卡》 绩效辅导面谈 《绩效反馈卡》 绩效反馈面谈 《绩效反馈卡》 绩效考核卡的填写 《岗位绩效考核表》用来记录部门各级管理人员与下级沟通后确定的工作重点 问题举例 定性指标定量化 绩效目标不清晰 好的绩效考核卡 指标提取时，问自己，“目标是否清晰”、“考核结果是否可以衡量” 《绩效考核卡》编写中存在的主要问题 问题 建议 目标值过低 目标值不低于部门的目标值，部门总监审核部门所有岗位的考核卡 花大精力在指标提取上 重任务是否落实到人 没有沟通定指标 双方通过面谈确定 只有定量没有定性指标 该定量的定量考核，该定性的定性考核，可以写工作要求 定性指标描述不清 明确说明任务要达到的结果 将能力、态度作为指标 考核卡关注业务，能力、态度作为单独的评估体系 《新臣集团绩效反馈表》记录上下级之间的绩效沟通情况，保证绩效目标的实现和绩效的持续改进 可以是上级找下级谈 也可以是下级主动与上级沟通 注：月中进行的绩效沟通，“考核指标”、“得分”项可不填；月底进行的绩效结果反馈，“绩效重点”、“工作进度”项可不填 新臣集团绩效反馈表 绩效沟通重点 编写《新臣集团绩效反馈表》的主要目的 管理者向员工传递需要改进绩效的方面 共同探讨出改进绩效的手段 向上管理的手段，寻求上级支持 约束员工进行绩效沟通 《绩效反馈表》编写中存在的主要问题 问题 建议 简单应付，困难“无”， 资源支持“无”等 部门考核时作为重点 未能记录寻求绩效改进的 沟通结果 可以只谈一件事，把一件事谈清楚 全部由管理者编写 上下级共同完成 各说各话 面谈，围绕一个主题来沟通 问题举例 被考