《施工项目管理手册》合同、材料、结算、财务.doc

第一章 总 则 1.1 为使我公司施工项目管理步入科学化、规范化和法制化的轨道，我们根据《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006））CI形象”三位一体的管理模式，实现对所承建的施工项目进行全方位、全过程管理。 1.6施工项目管理共分三个阶段。准备阶段：由集团公司组织投标报价，中标后由集团公司法定代表人（或委托人）与业主签订《建设工程施工合同》，组建现场项目部，编制项目管理实施规划。实施阶段：直属项目管理部提供项目所需的生产要素，现场项目部对进度、质量、安全、成本等进行过程控制，直属项目管理部各职能部门对项目进行监督、指导、控制和服务。竣工阶段：现场项目部配合直属项目管理部预算部办理工程结算，配合直属项目管理部财务部门回收工程款。直属项目管理部对项目进行考核、评价，负责项目回访保修。 1.7 直属项目管理部对项目管理应遵循如下原则和要求： 1.7.1 择优选聘项目经理（项目负责人），实行项目经理责任制。 1.7.2 根据工程规模、性质及工艺复杂程度设立相应的现场项目部，项目经理必须持证上岗且资质等级与所承担施工项目类型相匹配。 1.7.3直属项目管理部与现场项目部实行两层分离，直属项目管理部重要岗位上的有关人员一般不在现场项目部兼职。 1.7.4 直属项目管理部提供人力资源、材料、机械设备、技术、资金等生产要素，并对项目生产要素实行优化配置、动态管理。 1.7.5现场项目部应严格遵守本《手册》制定的各项管理制度和岗位责任制度，保证各个工种、各道工序、各项工作始终处于受控状态。 1.7.6施工项目实行成本核算责任制，每个项目单独核算，实行成本分解、责任到人，坚持“先算后干，边干边算”的成本控制观。 1.8 必须遵循“法人管项目”的原则。 直属项目管理部与现场项目部是企业管理层与项目管理层、利润中心与成本中心、生产要素的提供者与组织者之间的关系。 1.9集团公司直属的大型或重点工程项目，若由集团公司副总经理任项目经理，则直属项目管理部各职能部门派驻现场的人员在项目部行使本手册赋予的职权，在相关管理程序文件中签字，接受公司副总兼项目经理的领导。公司副总兼项目经理对本项目的管理直接向集团公司总经理负责。 第二章 项目管理的组织实施 第一节 项目管理的基本原则、内容和程序 2.1.1 项目管理的基本内容 项目管理的基本内容包括：编制“项目管理规划大纲”和“项目管理实施规划”，项目进度控制，项目质量控制，项目安全控制，项目成本控制，项目人力资源管理，项目材料管理，项目机械设备管理，项目技术管理，项目资金管理，项目合同管理，项目信息管理，项目现场管理，项目组织协调，项目竣工验收，项目考核评价，项目回访保修等。 2.1.2 项目管理的基本程序 项目管理的基本程序为：编制投标书并进行投标，签订施工合同，选聘项目经理，项目经理参与组建现场项目经理部，现场项目经理部编制“项目管理实施规划”进行项目开工前的准备；施工期间应按“项目管理实施规划”和本《手册》进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析、做出项目管理总结报告；直属项目管理部对项目管理工作进行考核、评价；现场项目经理部解体，在保修期间，直属项目管理部根据《工程质量保修书》中的约定进行项目回访保修。 第二节 直属项目管理部主管领导的职责 2.2.1掌握直属项目管理部项目管理的动态。 2.2.2领导相关部门，有效地加强项目管理的各项工作。 2.2.3对项目管理工作进行监督、控制和协调；对项目管理人员进行有效的领导和激励。 2.2.4负责处理项目管理过程中的重大问题。 第三节 直属项目管理部职能部门的职责 2.3.1直属项目管理部职能部门与现场项目经理部职责划分 表2.1 序号 职能 部门 主 要 职 责 1 合同部 1、负责建设工程施工合同评审与签订工作。2、签订专项工程分包合同3、建立总、分包合同台帐。4、签订材料采购合同。 2 预算部 1、负责施工图预算和施工预算的审核。2、负责审核与业主和分包方的竣工结算。3、项目成本计划的编制和项目成本控制。 3 工程部 施工生产方面：1、参与项目经理选聘和现场项目经理部的组建。2、审核施工项目进度计划。3、负责收集项目施工统计报表。4、建立施工项目台帐。5、检查项目施工过程中《手册》的执行情况。 技术方面：1、审核项目施工管理规划和施工方案。2、负责对项目计量器具的实效性进行检查。3、指导项目开展“四新”工作。 质量安全方面：1、审核项目质量计划和安全保证计划并监督检查落实情况。2、指导项目质量检查和验收工作及重大质量事故处理。 4 材料设备部 1、建立合格材料供应商名册。2、参与审核材料供应计划，确保按时供应。3、协助签订材料采购合同。4、负责收集各项目的材料报表并