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秉承卓越 再战宏图 ——关于云锡控股战略的思考 华潞管理顾问公司 2009-01 目 录 特别说明 3 主要观点： 3 一、云锡控股战略与绩效回顾 3 二、云锡控股战略反思与探讨 5 三、云锡控股战略整合思路与建议（仅供讨论，非解决方案） 10 四、结束语 13 秉承卓越 再战宏图 ——关于团为基础，思考云锡控股持续健康发展、增强核心能力和提高获利水平，以及实现500亿销售收入，所应关注的焦点及可能的实现路径； 鉴于所有观点均依据第二手资料进行研判形成，偏颇之处，敬请谅解； 文中简称“云锡控股”、“云锡”均指云南锡业集团（控股）有限责任公司。 主要观点： 十年来云锡控股已经发展成一个资产规模和营业收入过百亿的大型企业集团，锡产业世界龙头企业。然而产能扩张、产业链延伸、多业并举并没有为云锡控股带来竞争优势，体现出与行业龙头地位相匹配的应有绩效，相反却导致集团“长、多、杂”纷乱的多元化局面，严重困扰、并将长期制约着云锡控股的持续发展。 云锡控股初步拟定了“主业超强、相关多元、六业并举”锡锭的毛利率6.95%、8.68%、19.88%，锡材的毛利率3.32%、26.17%、10.05%，锡化工毛利率14.33％4.73%、 0.07%。中间可能有锡价格涨幅过快的原因，但即使是2007年锡化工的毛利率也仅为4.73%；同时有资料显示，云锡控股的锡材的毛利率当中可能包含了部分锡矿开采和锡冶炼应得的利润。 庞大的管理体系正消耗集团最大部分的资源，并极大损害云锡控股的价值。 云锡控股业务涉足太多细分市场，跨域过宽区域，下属现有60多个全资、控股子公司，在北京、上海、湖南、深圳、武汉、成都、昆明以及香港、美国、德国、印度尼西亚、新加坡均有下属公司及机构。 以其中一条较长的管理链条为例：云锡控股_云锡集团_锡业股份_云锡控股美国资源公司_新加坡锡业私人有限公司_BJMI公司，共6级层级，可以想象，来自集团的一个战略指令需要众多的总经理和辅助人员来执行。 与实现的利润相比，管理费用超高。云锡控股2006年的收入为91亿元，净利润为2.3亿元，销售净利润率为2.5%；而管理费为7.8亿元，与销售的占比为8.6%，是其净利润的3.4倍；2007年的管理费用仍在快速增加。云锡控股的经济生产很大程度上是在维持云锡控股内部庞大体系运转，而并没有为股东创造最大价值。 二、云锡控股战略反思与探讨 单纯的锡业务无法支撑云锡跨越式发展的抱负，为此云锡控股提出多元化发展的战略是完全可以理解的。 云锡控股发展到今天，积聚了一定的能量，自身具备进一步做大的发展基础与冲动；同时，省政府提出云锡控股未来实现500亿销售收入目标要求，也给了云锡控股做大的压力，也是云锡控股作为国有大型企业集团所必须承担的责任。 小金属的产业特性决定了云锡控股单纯依靠锡业务来实现超常规发展属于“先天不足”，无法在3-5年内从现有的125亿元跨越发展成为收入规模350-500亿元的企业，云锡控股必然只能实行多元化的策略。 锡的全球储量非常少，大概在960万吨（而被广泛应用的铝，全球储量则是以百亿吨来计算的），决定了锡金属无法被广泛应用，每年精锡的产量仅为36万吨左右。锡的价格昂贵，每吨高达一万美元左右，因此在其应用范围不断拓展的同时，客户也在研究如何减少锡的用量，比如改进工艺，降低镀锡板的镀锡层的厚度，锡总体的消费量增长空间有限。 云锡控股目前，不能直接应用于最终消费市场，缺乏影响力相对于铜和铝，2012年350亿500亿元①跨产业的多元化发展战略，包括有色金属、房地产、机械制造和物流等四大产业。②在有色金属产业采取锡、铜、铅、锌、镍、贵金属六业并举的多元化战略，发展“锡、铜、铅、锌、镍各10万吨，贵金属700吨”。 ③沿锡金属产业链全方位发展并采用国际化竞争策略。 然而，跨行业多元化经营是非常令人担忧的，这一战略即将成为云锡控股最严峻和最大的挑战。过分多元化不仅将分散和消耗大量资源，降低绩效水平，而且极易造成多元业务间的冲突，使得公司无法集中精力在某项产业或市场建立核心能力，形成竞争优势。 多元化的发展有两条道路: 其一，核心多元化（也即相关多元化），强调围绕企业核心竞争力，“相关在核心能力、和整体协同效应，多元化必须能够加强或互补业务原有的核心能力，而不是相关在原料或者概念”。其二，非相关多元化，指的是在多产业之间进行发展，但其唯一目的是为了防范企业因为单一业务产生的集中风险，强调产业之间的互补性，降低风险。 通过跨行业多元化来分散系统风险，也许是云锡控股多元化发展的一个出发点，但是企业多元化发展的前提应该是有足够的资源和能力，能够在行业建立强有力的竞争地位。跨行业多元化绝大多数导致成本失控，不仅不能分散风险，反而会导致风险增加。企业将有限的资源分散到多个