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互联网加速连锁快修的三大方向发表于2013-09-18 16:08:093703?0?0?0【导读】：在此前的文章里我说明了后市场的6大趋势，从目前可以看到的创业方向看，有三种平台模式正在被不同机构、不同地区的投资者尝试，它们是：客户导流平台模式、服务商平台模式以及车联网平台模式。我想它们都有可能成功，但市场规律决定了它们多数都可能会失败或者被更大的平台整合收购。我在此前的文章里也已经不同程度分析过这些商业模式，不再赘述，我只想对这些商业模式背后的关键决定因素进行分析和补充。客户导流平台如果你能够为庞大的线下店铺提供稳定的客流和品牌支撑，线下平台只要单纯做好服务，这样的淳朴逻辑就可以建立连锁服务。大量的汽车后市场O2O都是基于这个逻辑建立的。最近我看到了正在内测的某汽车门户的车主服务平台，从内测的界面看，和当前各类O2O网站很相似。由于汽车门户网站的流量相对庞大，分流到汽车服务平台上的用户会很可观，此前汽车门户只是使用了潜在购车者这部分流量，而保有用户这部分流量被浪费了。车主服务平台的推出有可能利用这部分流量，通过向存量服务商导流或者干脆自己做授权连锁服务等模式，可以充分挖掘这部分流量的用户价值。当然，这个工作各个汽车门户、垂直网站都在做。此前和垂直网站的朋友交流，他们认为这个工作可能会和现有的商业模式冲突，比如你收取4S的会员费，但与此同时你做的车主服务平台又可能帮助其他服务商分流4S的客源。如果你未来做零部件电商，还可能分流4S的配件、附件销售。如果接受此消彼长的结果倒无所谓，如果无法接受此消彼长这个结果，这种与现有顾客争利的服务平台可能遇到销售和市场拓展的挑战。对于门户和垂直网站而言，吸引4S体系的服务商并不难，现有销售平台就可以对接，但要拓展更大范围的非4S服务商资源则需要耗费大量人力物力，这部分扫街的工作肯定得委托第三方完成。对于初始投资而言，不同平台可能会为争夺同一个线下服务商的独家网上授权而竞价，得利的可能是线下服务商。但这样折腾完之后，除了实现了客源的再分配以及竞价服务，门户和垂直网站并没有给线下服务商增加什么额外价值，甚至可能因为价格透明化导致线下服务商利益受损，这使得后市场导流平台的商业模式可疑。如果门户和垂直网站的O2O导流平台都面临这样的问题，目前各地涌现的大量客户导流平台更可能遭遇这个问题。虽然这些导流平台投资人力物力线下扫街，把服务商纳入自己的网络平台，但这样做了之后仍然需要购买外部流量，不可能指望车主自己登录你那个不知名网站获取服务信息。而流量不外乎从BAT或者门户、垂直那里获取，你没赚到钱，哪里来钱去购买昂贵的流量，没有流量，你扫来的服务商为何与你发生业务关系，没有业务关系，这类服务商的信息如何保持更新，没有及时的更新，扫来的这些服务商毫无价值……这是区域化导流平台商业模式的可疑之处。服务商服务平台所谓服务商服务平台是指那种为维修站、修理店提供配件、技术和管理服务的平台，如果这些服务在成本和品质上超过了单一维修店，那么它可以借此将更多服务商纳入自己的服务体系，有了这个服务体系，引入外部客户流量资源，就可以形成完整的服务闭环，等这个闭环运转起来，平台所有者可以借助这个平台自动形成的配件、设备工具、管理软件等需求，形成可以对抗单一主机厂的配件集约化采购、设备工具共享以及管理软件开发，如果这些方面都能够集约化管理了，原本虚拟存在的连锁其实只差一个品牌，连锁可以水到渠成，这是我说的服务商服务平台模式可以良性运转的逻辑，但这这需要传统产业里懂互联网的人才玩得转。我在此前的文章里已经阐述过现有连锁服务无法成功的痛点，美国的NAPA有70家零部件分销中心、6000多家汽配连锁店、1万多家连锁快修养护中心，常备零部件库存超过30万种。其13年前建立的napaonline等系列网站已经可以为顾客提供店铺查询、预约，配件、附件、化学品等电商服务，还为服务商提供培训、检测软件、人力资源等全方位服务。可以说，经过80多年发展，NAPA才解决了后市场连锁的几乎所有痛点，无论互联网企业多么强大，也只能成为它的服务商。从中国的现实看，我们目前的汽车保有量和当年NAPA建立的时候差不多，但我们恐怕不能等80年再建立连锁快修体系，要加速快修连锁进程，必须利用互联网整合现有存量线下资源。为游离于4S体系之外的单店提供配件、物流、技术、管理服务是刻不容缓的事情，但谁来投资是个关键。整合各地的汽配城资源，可能可以取代NAPA的70家分销中心，以仓储物流服务来支撑。需要进行的改造是用一套SaaS软件来管理各地的汽配城资源，更关键的是，在这套软件背后得有一个统一的配件编码体系，这套二维码体系虽然难以防伪，但至少应该做到可以溯源，能够达到识别配件源头的作用，这是4S体系已经做到的事情，没有这个二维码，未来的配件索赔都没法借助系统来开展，何以