人力资源管理价值前提的五个要素.docVIP

人力资源管理价值前提的五个要素 了解外部商业环境要素（技术、经济与管制规章、劳动力结构、全球化） 标准1、一个有效的人力资源职能部门拥有了解外部商业环境因素的人力资源专业人员，能够适当调整人力资源管理活动和适当分配人力资源管理资源。 为内外部利益相关者服务 标准2、一个有效的人力资源职能部门通过增加无形价值为投资者创造市场价值。 具备理解投资者的能力 理解无形价值的重要性 创造提高无形价值的人力资源管理活动 突出无形价值对总体股东回报的重要性 设计和进行无形价值的审核 使人力资源管理活动符合投资者的需求 标准3、一个有效的人力资源职能部门通过将自身的活动与目标顾客的需求联系起来增加顾客份额。 掌握基本的顾客知识 像顾客那样思考和行动 衡量和跟踪本企业目标顾客的份额以及这些顾客的价值前提 使人力资源活动符合这些顾客的价值前提 让目标顾客参与人力资源管理活动 标准4、一个有效的人力资源职能部门通过构建组织能力帮助直线经理执行战略。 消除对人力资源管理的误解 建立信任关系 专注于可提交的成果而非能做的事情 具备先后排序的能力并制订行动计划兑现承诺（速度、共同看法、责任制、协作、学习、领导力、顾客关系、创新、战略一致性、效率） 标准5、一个有效的人力资源职能部门阐明并建立员工价值前提，并且增强个人能力。 创建一种让员工知道他们受到重视并允许他们去增加价值的员工价值前提。 代表员工利益，保证听取重视员工的意见 提供真正为员工服务和关心员工的行政管理支持 确保员工具备使企业实现组织能力的能力（速度、共同看法、责任制、协作、学习、领导力、顾客关系、创新、战略一致性、效率） 进行人力资源管理实践（理论支撑、活动选择和行动计划） 标准6、一个有效的人力资源职能部门以增加价值的方式去管理人员管理流程和实践活动。 购买（扩大人才库、提高命中率、引导新员工） 建设（评价需求、提供培训、提供发展机会） 借用（形成联盟、顾问参与、外包） 反弹（非自愿裁员的向外安置、基于绩效的向外安置） 凝聚（留住优秀人员：能请有才能者离职的原因、提供物质诱因促使员工留下、提供内在奖励促使员工留下、提供非金钱奖励促使员工留下） 促进（晋升合适的人员：为新岗位确立标准、允许自荐、评价候选人的潜力、支撑新岗位任职者） 标准7、一个有效的人力资源职能部门以增加价值的方式去管理绩效管理流程和实践活动。 确立标准（评价什么、测量体系、评价体系） 物质奖励的分配（短期现金、短期股权、长期现金、长期股权） 非物质奖励的分配（愿景、机遇、激励、影响力、团体环境、沟通、试验） 跟进（非正式谈话、提供资料、让人们得出他们自己的结论、阐明原因、实施） 标准8、一个有效的人力资源职能部门以增加价值的方式去管理信息流和实践活动。 建立一种沟通战略（保证信息与事实的一致性、建立一种聚焦且兼容的心态、建立一种普遍理解的概念语言和逻辑、保证媒介信息以及信息接受者之间的一致性、沟通与人力资源管理活动之间的结合、排除沟通障碍、评价并传达沟通的效力） 控制信息的流动（从外到内、从内到外、从上到下、从下到上、平行流动） 标准9、一个有效的人力资源职能部门以增加价值的方式去管理工作流设计和工作程序。 谁做这项工作 定义公司的业务组合 确定最高级组织区别的标准 建立横向整合机制 设定组织机构 设定具有最大影响的决策权威 这项工作如何做 建立人际互动模式 聚焦内部层级或顾客需求 平衡标准化与定制化 3、这项工作在哪里做 界定物质环境对工作流程的影响 通过物质环境增进员工的积极性 表明价值观与领导风格 构建人力资源管理资源 标准10、一个有效的人力资源职能部门有清晰的战略规划流程，能将人力资源管理投资与业务目标结合起来。 六个步骤： 确定组织单位并举办研讨会（各职能部门） 对商业环境中的各种趋势进行排序（最重要的指标） 确定竞争优势的来源以及相应的衡量指标 定义理想的文化能力，同时定义这些文化能力的行为表现 确定将对创造和保持理想的文化具有最大影响的人力资源管理活动 制定一个全面的执行方案 标准11、使一个有效的人力资源职能部门的组织符合业务战略要求。 职能型人力资源管理组织 服务共享型人力资源管理组织 嵌入型人力资源管理组织 保证人力资源管理的职业性 标准12、一个有效的人力资源职能部门拥有能够扮演明确且适当的角色的人力资源专业人员。 员工鼓动者 人力资本开发者 职能专家 战略合作伙伴 标准13、一个有效的人力资源职能部门建设确实具备胜任能力的人力资源专业人员队伍。 战略贡献 个人信用度 业务知识 人力资源技术 人力资源工作成果提交 标准14、一个有效的人力资源职能部门通过培训和开发活动对人力资源专业人员进行投资。 组织和个人评价 组织审核与计划设计会 预备工作 将人力资源管理与业务战略联系起来 开发关键的组织能力