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横河：细胞单元化生产超越丰田模式 @细胞单元化生产，实际就是“交响乐团”的组织结构，从单员工、单面手培养成多员工、多面手。看起来强化了员工的劳动强度，其实更能提高他们取得成就的喜悦和自信心 @我们采取的是“拉着生产”，不是“推着生产”，前道工序只有接到后道工序的指令才能生产，因此完全实现了零库存管理 @动作是一种浪费，工作才能增值。我们是拉着生产，只有工作，没有动作。 ? 赖涯桥（横河电机亚洲总裁） 横河电机1915年创业以来，有近百年的历史。新加坡这个厂是1974年启动，75年正式投入生产。我们贯彻的经营哲学，或者说我们的理念，首先就是质量第一。再者就是，以本身的创新技术，为顾客创造价值，为社会做出应有的贡献，概括起来就是三点：质量第一、开拓精神、共建社会。 ??? 我们采取的是细胞单元化的生产。既不同于美国1910年代福特汽车创办的流水线输送带方式，也不采取泰勒科学管理所谓的分工法。虽然我们的终端产品有超过2万以上的电子零配件，但完全是内部自主生产，你看不到一条机械化自动传送带、流水线。细胞单元化生产，实际就是“交响乐团”的组织结构，从单员工、单面手培养成多员工、多面手，完成整个模块工件的制作。 ??? 这种独特生产方式，建立了员工的主体意识和道德规范，提高了他们的主观能动性，这就是我们称为细胞单元化生产的创新管理。比如，我们的ECS工业自动化控制系统当中一个非常重要的组成部分，我们叫做工作站，这个工作站包括信号和中央处理器，都是由自己单独完成，每个订单都是非标生产的，我们没有标准的技术参数规格，完全是严格按照顾客和我们的技术工程师，双方最后确定的技术参数来执行。 ??? 还有，质量是在工序中自己带进去的，质量不是检查出来的，所以我们没有设立质检人员。而是非常重视源头管理，执行百分之百的质量要求。看起来强化了员工的劳动强度，其实更能提高他们取得成就的喜悦和自信心，使他们充分了解到人生存在根本的价值。很多员工在这里的工龄都超过了30年，一些女性员工在这里工作超过了38年，而且都是站立走动式的操作，不是坐着操作的。你们到现场去可以看到，都是年过半百的员工了，但完全没有呈现出老态龙钟的气象，而是充满了干劲和活力。我自己也在这个公司工作了38年，从创业第一天开始。 为什么我们要采取细胞单元化生产呢？非常重要的一点，各位很多是在不同的产品业务领域，可能和我们稍微有些不同，但是经营的思维应该是一样的。我们已经从量的概念，进入到了型号的概念。我们既不采取量的概念生产，也不采取丰田所谓集约化生产。我们采取的是“时机”的概念，不多不少、不早不晚，在客户有所需要，或者下一道工序需要，及时给它生产出来。所以完全实现了零库存管理，同时在生产线也不会出现所谓的“在制品”（正在生产线上的工件；不在生产线上已加工一半的产品叫半成品。区别是在不在生产线上。编者注）库存，更加没有半成品的库存，避免了资金滞留在公司内部。 也因为采取了这样的概念，我们实现了三流的管理，这三流就是：信息流、物流和资金流。我在这个公司30年管理经营运作，从来没有跟银行借过钱、贷过款或者融过资，因为我们的产品最快三天可以完成交货。 ??? 我们采取的理念是，拉着生产，不是推着生产。拉着生产，比如说这是刚才看到的工作站，这是工程师控制站，都是电子配备，内部所有的工件，包括框架都是自己制作。当需要组装的时候，他发出生产指示给前道工序，前道工序只有接到后道工序的指示才可以生产，同步化运作，一手传一手，没有了中间在制品出现的可能和必要。这种生产方式完全免除了前道工序生产出来非顾客市场或者下一道工序所要。而按照以前的方式，下一道工序的工人要找一个地方安排货架，把这个东西放在货架上跑回原地继续生产，结果是生产效率越高，浪费就越大。更重要的一点，你跑过去走回来，放上去拿下来，不是在工作，是在动作，动作是一种浪费，工作才能增值。所以，我们是拉着生产，只有工作，没有动作。 ?? ?这类似于毛主席的哲学，一万年太久，只争朝夕。不让库存出现，保持流动的状态。 ??图一：横电细胞单元生产原理图 图二、横电参观图 图三：横电参观图? . .