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第四章 定义项目 学习目标 工作分解结构（WBS） 组织分解结构（OBS） 过程分解结构（PBS） 责任矩阵（RM） 一、建立工作分解结构的五个步骤 第一步：定义项目范围； 第二步：创立项目优先级； 第三步：创建工作分解结构； 第四步：整合WBS和结构; 第五步：对WBS编码以用与信息系统。 第一步：定义项目范围 定义项目范围是确定项目舞台的大小，确定项目向顾客提供什么产品或服务，应尽可能明确向最终用户提供什么可交付物。 项目范围定义是一个要发布的文件，描述了项目目标、项目每个阶段可交付物。 项目范围检查表可以保证范围定义是完全的。 项目范围检查表（p63实践素描） 满足客户需要的主要目标，包括最终可交付物，时间周期和成本预算。 可交付物——包括项目各阶段的可交付物，早期设计阶段的可交付物可能是规格说明列表；第二个阶段可能是软件代码和技术手册；下个阶段可能是检验原型；最终是经过最终测试和批准软件。 里程碑：项目在某一时点上发生的一个突出事件，里程碑进度计划用可交付物作为平台识别工作的主要阶段和终止日期。 技术要求； 限制和排除：以排除法明确工作内容和责任。 客户的检查：包括内部或外部客户检查。 项目范围陈述示例 项目目标：5个月内、成本不超过15万元的情况下建造高质量定制房屋一座。 可交付物：一座2200平方英尺、2个浴室和3个房间；一个车库；厨房用具包括：烤箱、微波炉和洗碗机、高性能燃气灶。 里程碑：3月5日批准许可；3月14日浇灌地基；5月25日框架、加顶、水管、电路等通过验收；6月7日最后检查。 技术要求：房屋必须满足地方建筑标准；外墙、天花板、地板绝缘必须满足标准；车库必须可以容纳两辆大型汽车；结构必须通过地震稳定性标准。 限制和排除：业主负责风景；冰箱不包括在厨房设备中。必须按照客户提供的规格和原始设计建造…….. 客户检查：约翰和玛丽。 第二步：建立项目优先级 性能 成本 时间 项目管理的权衡 标准的相对重要性 受限：如果完工日期、规格要求和项目范围或者预算等原始参数是固定的，项目必须给予满足，不能妥协。 加强：给定项目范围内哪个标准应该最优化? 加强成本和时间的方法或减少成本或缩短工期，加强性能意味着增加项目价值。 接受：何种标准不满足原始参数是可以容忍的?必须做出权衡的时候是否允许进度放缓，降低项目范围和性能，或超出预算? 项 目 优 先 级 矩 阵 第三步：创建工作分解结构 层次 层级分解 描述 WBS层级分解过程 WBS开始于将整个项目作为最终可交付物。 首先识别项目的主要可交付物，而后是子可交付物，这一过程重复进行，直到子可交付物小到便于管理，可让一个人负责完成。 最低层次的子可交付物通常分解为多个工作包，工作包按不同工作类型分组——例如，硬件、编程、检验。 子可交付物的工作包分配给组织中的单位或个人后就成为成本账户，成本账目根据工作和责任控制项目进度。 子可交付物和工作包之间的差别 子可交付物是由两、三个部门中的多个工作包的集合产物。 工作包是制定计划、安排进度和控制项目的基本单元。 子可交付物没有自身的时间长度，不直接消耗资源或花费资金。 特定子可交付物的时间长度是从最早开始和最后结束的工作包的起止时间点导出来的。 子可交付物的资源和成本是其所有工作包的资源与成本总和。 工作包的基本内容 定义工作(What)。 识别完成一个工作包的时间(How)。 识别完成一个工作包的时间分段预算(Cost)。 识别完成一个工作包需要的资源(How much)。 识别负责工作单元的个人(Who)。 识别度量进度的控制点。 10天左右的工作量，具体的交付物。 第四步：整合工作分解结构（WBS）和组织分解结构（OBS） 定义完成工作的组织单位，实践中的成果是组织分解结构（organization breakdown structure, OBS）。 OBS以层级模式按越来越小的单位来定义组织的可交付物，经常可以采用传统的组织结构。 WBS与OBS的交集称为成本账户（CA）。 成本账户是项目的控制点，项目的预算、成本、时间、技术绩效、工作分配都集中于这一点。 项目集成 WBS和OBS的交叉点称为成本账目，每个工作包具有时间、预算、资源、责任，是数据库跟踪项目进度的控制点。 电路板可指派给软件部门的一个工作包，