第十章 开辟通路——分销策划.docVIP

第十章 开辟通路——分销策划 ? 学习目标 知识学习目标 1．掌握销售渠道策划的理论及策略； 2．掌握直复营销策划的途径、步骤与方式； 3．掌握物流系统策划的作业与设计。 能力实训目标 1．初步具备销售渠道策划的能力； 2．初步具备直复营销策划的能力； 3．初步具备物流系统策划的能力。 个案引读 空调销售渠道模式策划 一、美的模式—批发商带动零售商 美的公司几乎在国内每个行政省都设立了自己的公司，在地市级城市建立的办事处。在 个区域市场内，美的公司的分公司和办事处一般通过当地的几个批发商来管理为数众多的零售商。批发商可以自由地向区域内的零售商供货。其销售渠道的组织结构如图10—1所示。 美的这种渠道模式的形成，与其较早介入空调行业及市场环境有关。利用这种模式从渠道融资，吸引经销商的淡季预付款，缓解资金压力。 ? ? 二、海尔模式——零售商为主导的渠道销售系统 海尔营销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在全国每个省都建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔工贸公司。当然海尔也有一些批发商，但海尔分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。海尔的销售渠道结构如图10—2所示。 图10—2 海尔模式下的销售渠道结构 三、格力模式——厂商股份合作制 格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经营商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市窜货。格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动”。格力的销售渠道结构如图10—3所示。 图10—3 格力模式下的销售渠道结构 四、志高模式——区域总代理制 广东志高空调股份有限公司前身只是一家空调维修商，从1998年开始生产空调，虽然不过短短几年，但销售增长迅速，从零起步达到2001年的30万台，远远超过行业平均发展水平，所以其营销渠道模式也被越来越多地关注，尤其一些中小制造商，志高模式可以说是他们效仿的主要对象。志高模式的特点在于对经销商的倚重。志高公司在建立全国营销网络时，一般是在各省寻找一个非常有实力经销商作为总代理，把全部销售工作交给总代理商。这个总代理商可能是一家公司，也可能由2～3家经销商联合组成，和格力模式不同，志高公司在其中没有利益，双方只是客户关系，总代理商可以发展多家批发商或直接向零售商供货。志高的销售渠道结构如图10—4所示。 五、苏宁模式——前店后厂 南京苏宁电器集团原本是南京市的一家空调经销商，自1990年到2001年，苏宁公司以超常规的速度迅速发展。从2000年开始，苏宁集团开始走连锁经营道路，在国内各地建立家电连锁经营企业，并在2001年参股上游企业，出资控股合肥飞歌空调公司，开始在其分销网络内销售由合肥飞歌为其定牌生产的苏宁牌空调。苏宁的销售渠道结构如图10—5所示。 ? ? 图10—5 苏宁模式下的销售渠道结构 六、各种模式的综合比较(见表10—1) 表10—1 综合比较 ? 渠道融资能力 管理难度 赢利水平 品牌价值 长期发展能力 海尔模式 低 很大 高 高 强 美的模式 较高 中等 一般 较高 较强 格力模式 较高 较小 一般 较高 存在问题 志高模式 很高 小 低 低 较弱 苏宁模式 最高 很小 很低 无 很弱 七、对不同渠道模式的适应性分析 以上的几种模式都有其利弊，那么对企业而言如何进行选择呢?或者说是上述几种渠道模 式，究竟适应哪些情形呢?表10—2中有一概括性比较。 ? ? ? ? ? 表10—2 概括性比较 ? 资本 管理能力 企业目标 品牌地位 渠道企业 市场阶段 海尔模式 雄厚 强 多元化 强大 稳定 成熟期 美的模式 无影响 较强 专业化 均可 较强 成长期 格力模式 无影响 一般 专业化 均可 较强 整顿期 志高模式 缺乏 弱 初创期 弱小 强大 成长期 苏宁模式 少 无 较短 弱小 非常强大 成熟期 注：此表是以制造商为出发点进行比较的。 (摘自王清，李进武：“空调营销渠道模式研究”，《销售与市场》，2002(3)) 第一节 销售渠道策划 产品要经过一定的方式、方法和路线，才能进入消费者和用户手中。分销便是企业使其产品由生产地点向销售地点运动的过程。在这过程中，企业要进行一系列策划。 销售渠道策划的主要内容是怎样合理选择、设计和管理销售渠道。即