第11讲 项目团队管理.pptVIP

项目组的激励方式－短期激励 使项目组成员尝试新的事物 实现里程碑 避免失败 培养项目组成员的自信心 项目组的激励方式－长期激励 使项目组成员拥有成就感 使项目组成员感到被信任 提高项目组成员解决问题的能力 避免重复工作 项目组成员感到不被激励的原因 高层管理人员对已经授权的事情进行干涉 对员工的需要缺乏明辩及理解 对项目组成员缺乏心理上的支持 对重要信息持保留态度，使项目组成员感到被排斥 缺乏建设性的批评 高层管理人员提出不合理的建议，阻碍了项目的成功 Motivations Seven Typical Motivating Factors (Ros Jay) Money Status Recognition Responsibility Job satisfaction Challenge Appreciation 情景案例：项目领导力 案例背景 一家中等规模的通讯公司。“你”是公司信息系统部门的负责人，曾经负责过公司的信息系统开发项目 下文分别设置了“你”所面临的四个情景，这些情景随项目的进展依次出现。每个部分对应了5个解决方案 试根据项目管理的原理，针对每个情景选择一个“你”认为最合理的解决方案，并解释原因 情景1 公司决定要搬迁，要在新址建立新的计算机网络系统。你作为项目经理负责这项工作，目前，这个名为“新建计算机网络”的项目已在进行之中。几个星期以后，你注意到项目的进度对照计划已经延迟。可能是因为网络编程工作中缺少人手，此外，派到你项目组中的一些人看上去太年轻、缺乏经验，碰到小问题就不知所措。在这个项目中，编程负责人是仅次于你的“二把手”，具体负责项目编程工作，他看上去似乎对计算机方面更精通，而不擅长处理“社会关系”。 解决方案一：你决定雇一位顾问。你将这个决定通知编程负责人，但并不向他说明隐含的原因。 解决方案二：你就这件事同编程负责人进行讨论，他允诺“尽可能早”地做出改正。你接受了他的允诺，认为没有必要将这些延迟向公司上级报告，你想看看事情会怎样进展。 解决方案三：你就这件事同编程负责人进行讨论，他允诺“尽可能早”地做出改正。可是，你决定雇一位同事来临时帮忙（在项目预算范围内）。你将这个决定通知项目编程负责人，并告诉他其中隐含的原因。 解决方案四：你将项目的延迟情况及其原因上报给项目监管委员会，并提交了一份变更了的新项目计划。 解决方案五：你召集项目相关人员开会，向大家通报项目目前的处境，你记录下所有能追赶上进度的提议，并在会上询问编程负责人他有什么好的建议。 情景2 项目（“新建计算机网络”）又恢复正轨了。突然有一天，公司管理层问你是否愿意去负责一个名为“项目管理网络”的项目。这个项目将覆盖你所在公司的所有项目的运作情况，而且从公司的网络系统能够进入到这些项目运营系统。公司对这个项目已经酝酿了很久，你也等待了很久。但是，目前这个项目还缺少财务及其它重要的计划信息。你应该怎么办？ 解决方案一：接受这个挑战，然后自己立刻去搜集更多的财务信息和重要的计划数据。 解决方案二：接受这个挑战，但是要求要尽快地提供令人满意的计划和财务数据。 解决方案三：告诉公司管理层你愿意接受这个项目并担任项目经理，但是要等到有了更完备的财务和计划数据之后你才会做出最后的决定。 解决方案四：不接受这个项目经理的职位。 解决方案五： 探寻是否有可能把你现在正在做的项目和这个新项目合并成一个更大的新项目，以便使全公司范围内的项目管理完全合理化。 情景3 突然间，你发现“新建计算机网络”项目的财务状况完全失控。很显然，除非你采取极端的措施，否则这个项目，特别是作为项目经理的你将会处于非常严重的麻烦之中。你该怎么办？ 解决方案一：立刻引进优秀的能人来找出问题所在。 解决方案二：改变项目组的人员分配。让最优秀的能手即刻开始一项财务更新计划，把那些不能完全胜任项目工作的人员派去参加一个项目管理培训班，为的是能让他们在项目的最后几个阶段全力以赴地工作。项目的编程负责人也被归入后者。 解决方案三：你立刻亲自着手解决这个问题，并让项目组成员通宵达旦地工作来弥补失误以便赶上进度。 解决方案四：对项目的变化以及项目费用超出预算的可能性之大表示接受，并立刻将项目当前的状况上报给项目监管委员会。 解决方案五：暂时选择“质量换时间”的解决方式，当问题解决之后，在项目的后期再力求获得适当的质量。 情景4 突然有一天，你被叫去与公司总经理碰面，他通知你为了在“五一”之前完成项目，项目时间进度表必须彻底地缩减。这就意味着要比原先订好的完工日期提前4个月。你该怎么办？ 解决方案一：立刻引进优秀的能人来找出处理这一新情况的方法。 解决方案二：改变项目组的人员安排。让最能干的人员立即着手重新制定计划，而把那些能力次之的人员派去参加一个“项目应急计划”速成班，为的是能让他们在项