集团人才结构分析及招聘策略.docVIP

集团人员结构分析及招聘策略 进入2012年以来，随着市场竞争的日益激烈，越来越多的企业意识到竞争关键就是人才的竞争，同时，这种竞争态势不是短时间的竞争，而是一种长期的竞争态势。因此，这种人才的竞争在一定程度上就转化为了人才储备、优化人才梯队的竞争。为此，在对集团现有人员结构分析的基础上，制定一套合理的人才招聘措施，才能使企业源源不断的得到适合本企业实际需要的人才梯队。 一、集团现有人员结构分析 【一】集团管理、技术人员年龄结构老化，大多数企业（尤其是主要制造型生产企业）的中高层管理人员及技术人员年龄偏大，未来5-10年间这部分管理人员中将有一定比例的人员面临退休、疾病等问题，会对集团的管理水平上升带来不利影响。（表1） 1、集团管理人员主要是31-50岁年龄段人员为主，其比例占到总体管理人员的61.21%，其中31-40岁之间的人员只占到三成，而作为企业未来发展基石的青年管理人员才有13.2%，已经出现了一定的程度上的青黄不接现象。 2、集团的中青年（25-40岁）管理人员中，目前，处在各企业及集团各部门主要领导上的不多，多数还处在业务骨干或副职的岗位上，需要企业加大对这部分人员的充分利用，在合理的契机，给予他们施展才华的舞台。 【二】集团管理、技术人员学历结构呈现两极分化状态，大专以上学历的人员及初中以下学历的人员基本在对等状态，但还是以初中以下学历人员居多。同时，全集团具有助理级以上职称的人员只占全部管理、技术人员的9.7%，管理的专业性呈现一定的不足。 1、学历结构出现两极分化后，部分管理岗位就会出现高专业素养人员从事低端岗位，低专业素养人员勉强从事中高端岗位，长此以往就会造成高学历、高素质人员自身价值得不到认可，导致离职的出现，而勉强从事的人员往往因为力不从心，造成所在岗位工作长期处于犯错误、改正错误的恶性循环之中，给企业上升发展带来制约。 2、集团所招聘的人员与岗位实际需要配备有不一致现象，某些岗位只需要高中学历就可以满足的，企业也提出要招聘大专以上学历人员，就会影响到岗位人员对其所做的工作热情和积极性；或是需要高中以上学历人员才能完成工作的岗位，却招聘了初中学历的人员，形成了小马拉大车的局面，岗位人员疲于应付，工作效率和质量都得不到保证。 【三】集团管理、技术人才储备较为匮乏，现有管理、技术人才只占集团总人数的16.17%，多数企业的管理、技术人员都身兼数职，尤其在集团的制造型企业中，此种现象尤为突出，同时，在一些关键性岗位上，多数只有1人任职，极少数有2-3人一同任职的现象。 1、一人身兼数职，长期在高压力、高脑力强度下工作，会使劳动者本人身心俱疲，此种情况很难通过员工自身的调节得到缓解，长期下去就会对工作产生厌恶情绪，进而导致不良离职的出现。 2、由于关键性岗位人才储备的不足，则会造成现岗位员工离职后，因为受到招聘周期和新入职员工适应新环境的影响，该岗位的工作或多或少会出现一定的真空现象，增加了企业承受因此形成的工作失误的风险。 3、由于人才储备的不足和现有人才结构的弊端，企业时常处在应急式招聘环境下，企业的招聘成本、人才培养优化成本均比较高，而且受到时间紧、任务重的影响，企业的人才引进决策就会出现一定的偏差，为未来的不良离职埋下伏笔，形成了离职、招聘、再离职的恶性循环。 二、未来集团人才引入、培养设想及措施 【一】总体设想：一是为企业储备年轻、高素质的管理、技术人才后备力量；二是面对日趋严峻的市场环境，未雨绸缪做好专业技术人才的储备工作。 1、各企业要做好管理、技术型岗位的工时、工作量进行核定工作，对于某些岗位存在的高压力、高强度工作量现象进行统计，适当对此种岗位进行人员的储备式培养，一是缓解现有岗位员工的工作压力；二是对于可能出现的疲劳性离职现象，做好人才的储备预防工作。 2、针对人才梯队年龄老化、知识结构两极分化的现象，应在未来引入管理培训生岗位，通过各种招聘渠道（尤其是校园招聘），全集团每年引入5名左右的优秀应届毕业生，每名培训生在入职前两年中，在集团内各企业不同岗位轮职，期满不合格者进入脱岗培训（直至辞退），合格者可以直接委派到各企业相关岗位任职，但失去提前晋升管理层的机会，优秀者可在第三年转为储备干部，派驻到需要的企业进入管理层工作。 3、不断优化集团各企业上至管理层、下至业务层人员的整体素质，对于集团内各制造型企业（建材、金盛、油厂、服装企业等）的技术岗位员工要逐步将人员由以初中以下为主提升至以中专、技校为主的层次，随着员工知识能力的提升，其对于专业设备操控的能力将有所加强，对于企业在未来可能出现的生产技术革新，可以加快学习、熟练操控的速度，减少因人为误操作造成的不良生产比例。 4、面对集团中部分来料加工型企业和订单型企业日趋严峻的市场环境，在未来这些企业的业务转型将会到来，因此，建议集团应引导各