医院中层管理者的为人处事.pptVIP

169 169 医院中层管理者的为人处事 要前进就得有动力 流行于60-70年代一句话“火车跑得快，全靠车头带”。那时，再快的火车只能跑到130Km（时），因为它只有一个动力源——火车头。经过6次提速，我们的火车快多了，因为它都装有动车组（每个车箱都有动力。） 一家高效运作的医院，要有一个高瞻远瞩、指挥若定的“车头”（领导班子） 更要有若干个闻风而动、活力充沛的动车组（各科中层领导） 每个科室都是一个“动车组”，都是一个管理团队。 管理团队是医院发展的推进器。团队不是一群乌合之众。团队应有的特质： （1）各成员围绕一个共同的目标而奋力拼搏； （2）成员之间互相取长补短，形成1+12的效 应； （3）在彼此交往中，共享资源，比翼齐飞； （4）各成员都为该团队争光，更为自己作为其 中一员而骄傲。 一、科室领导的角色定位 院长的得力助手 临床一线的指挥 上下沟通的桥梁 内外联系的纽带 下属的良师益友 怎样当好“得力助手” ——正确领会上级意图，而不是从个人利益出发，取己所需 ——准确无误地传递指令，让下属充分了解 ——及时传递而不拖延、不敷衍 ——凝聚群体合力，创造良好的工作绩效 怎样当好“桥梁” 对“上情”，要尽可能理解深透，对每项政策带来的机遇和挑战要全面把握，对下属的愿望和呼声要深切了解。 对上级指示不可“照搬照转”，要结合科室实际创造性地贯彻。 关心下属在重大变革时的情绪，针对不同成员的情况，多做个性化的沟通。 对上级某些决策中可能存在的欠缺，通过正常的组织途径提出建设性的意见。 怎样当好“纽带” 主动与相关科室、部门联系，遇到矛盾时要记住“友谊和谅解比什么都重要。” 与社会上相关部门、人士开展公关工作，争取社会力量支持医院发展，而不要“孤芳自赏”。 怎样当好“指挥” 亲临现场，知人、知物、知事，在走动中实现高效管理 建立自信，凡属自己职责范围内的事，善于思考、勇于 负责，不当“二传手”。善于利用部属的智慧和力量， 让科室的每一颗棋子都活起来。及时发现问题，有效地 控制偏差和突发事件。 怎样当好“良师益友” 甘当“人梯”，为各层次职工的成长打造平台。不要把知识和技术垄断起来,更不要在你任职期间,使科里的一个年青人错过了成材的机会。 对下属关怀备至，把科室营造成为一个和睦、友爱、温馨的集体。 善用“积极的社会效应”。 二、科室领导的主要职责 落实目标管理责任制 管理活动，就是要按照预定的目标，把本科室可以支配的人力、物力、财力有效地组织起来，在设定的时间、地点和范围内，进行协调和控制，以取得良好的绩效。 目标是医院发展战略计划所追求的、一定时期内要达到的预期目的。计划目标的确定要注意两点： 一是科室的计划目标要与医院的总目标相衔接。而不是另搞一套。 二是科室的计划目标要建立在客观环境许可的范围内。 科室目标是个体系 （1）市场目标。包括预期的业务增长、本科室服务所占的市场份额、服务质量的期望水平，对周边地区患者的吸引力，服务拓展的可行性。 （2）创新目标。包括服务方式的创新、服务营销手段的创新、服务理念的创新、管理体制的创新等。 （3）效率目标。包括医师日均担负的诊疗人次、日均担负的住院日、床位周转率、大型设备每万元实现的收入、每百元业务收入所发生的变动成本，等等。 （4）质控目标：包括①诊疗技术的标准化和规范化程度；②科室内服务流程的优化程度；③医务人员的质量意识和道德自律程度。 为此，科室要从八个方面建设符合本院情况的质量控制平台：①制度质控平台；②技术准入质控平台；③病种质控平台；④病例质控平台；⑤用药及检查的质控平台；⑥技术操作质控平台；⑦病历质控平台；⑧医疗缺陷质控平台。 （5）责任风险目标。包括查对制度的执行，用药安全，医嘱执行无误，临床实验室危急值报告制度的执行，手术患者部位准确度，医务人员手卫生合符要求。 （6）基本公共卫生服务目标。包括面向全体居民的，如统一建立居民健康档案，开展疾病预防的健康教育等，也有面向不同人群的，如疫苗接种、妇幼保健、老年保健等，针对特定年龄和性别的人群，还有艾滋病“四免一关怀”、结核病防治等是针对患该病的人群，针对疾病流行地区人群的。这些都属于基本公共卫生服务。 （7）人才成长目标：①医学继续教育的安排；②各级、各类专业技术人员的晋升；③全科医生的培养。 （8）成本控制目标：包括人力成本、药品成本、设备成本；后勤成本等。 目标有定性与定量之分 （3）目标的描述和拟定的步骤 三、科室领导的基本修养 学会使用“两种力” （1）合理使用手中的权力 权力是实现管理职能的基本手段，是上级赋予的责任。 掌权而不用权是失职 以权谋私是违规（犯罪） 滥用权会把事情弄坏 把权力用来计划、组织、协调、控制