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年度员工考核方案 人力资源中心 编制 二○○五年十一月九日 批 准 审 核 编 制 唐平 发布日期 页 数 共5页 发送部门 各部门 下简称方案）。 适用范围 公司文员及文员级以上员工；XXX公司主管及主管级以上人员（2005年11月30日前转正）。 考核周期 对本年度（2005年元月1日至11月30日）的工作情况进行考核，考核具体实施时间为2005年11月30日开始，12月8日前结束。人力资源中心负责考核的组织、协调工作，并负责对各部门考核工作实施监督。 考核原则 考核必须依据可观察到的事实或工作表现，不得无中生有或凭感觉、凭印象、力保减少主观随意性。 考核者必须具有责任感和自律精神，不得利用考核徇私舞弊，弄虚作假或当老好人。 考核所据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非职务行为，不能作为考核的依据。 考核者应该将考核当作一项管理工作或管理手段，指导、约束、帮助与激励被考核者做好工作。 考核者必须关心与关注被考核者工作，在双向沟通基础上展开考核工作。 考核者必须以公平、公正、公开的原则对被考核者进行公开考核。 被考核者有权知道考核评价的依据、过程与本人考核结果，并有权向人力资源中心了解情况。 考核的组织与形式 为了更好的完成考核工作，由公司领导、各中心负责人和人力资源中心组成考核领导小组，负责本次考核工作。 本次采用分层分类考核办法，对员工进行考核。 参考意见 原则上不搞民主评议，不搞横向评议，以强化纵向指挥命令体系与横向制约关系。但在必要的情况下，考核者有责任倾听多方面的意见，了解被考核者各方面的工作表现。相关者或相关部门，有义务做出客观公正的报告或情况反映。 考核等级 考核结果共分为六个等级，具体分布参照以下标准，各部门必须严格控制考核各等级的比例，若部门考核等级分布严重偏离分布状态，则该部门主管为不合格主管，其考核结果为D或E。 D、E两级的比例总和为15%，具体D、E级各占比例各中心可适当调整。 S：非常杰出：就自身岗位而言，以创造性的方式做出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。 A：出 色：超越岗位常规要求；并完全超过预期，达成了工作目标。 B：良 好：完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。 C：合 格：符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。 D：有所不足：基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。 E：难以胜任：不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。 级 别 该中心员工绩效等级/分配比例 S级 A级 B级 C级 D级 E级 参考分数 90-100 80-89 70-79 60-69 60分以下 所占比例 10% 20% 30% 25% 15% 考核要素 主要考核三方面，工作能力、工作态度与工作业绩。三者关系如下图所示。 工作能力 工作能力主要指知识、技能、才干（才能）与体力（精力）。才干或才能主要包括判断力、计划力、组织力、领导力、指导力、协调力、理解力、创造力、表达力、说服力、注意力、洞察力、分析力、研究力、监控力、推进力等。 工作态度 工作态度主要指导纪律性、协作性、积极性、主动性、服从性、执行性、责任性、归属性、敬业精神、团队精神、钻研精神、贡献意识、进取精神、开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态、良知与良心等等。 工作业绩 工作业绩主要指所完成工作目标与任务的质量，包括完成工作的有效性，以及完成工作的贡献等等。 考核方法 本次考核采用个人述职与直接上级考评相结合，员工必须提交详细的年度工作清单，并做出相应自评。考核共用6张表格，表一为员工自我述职，表二为业绩考核表，表三为管理人员态度/能力考核表（适用于有下属的人员）、表四为员工态度/能力考核表（适用于无下属的人员），表五为部门间评估表，表六为绩效考核总评表。表七为绩效考核申诉表。 考核按层级管理原则上由该岗位直接上级考核，中心负责人审核，并有权进行相应的调整，以保证本中心考核结果的公平性。各中心负责人和直接对公司领导负责的部门负责人由公司领导直接考核。 为提高公司内部客户服务意识，有些部门需要接受与其工作有密切联系的相关部门的考核，需接受其它中心相关部门考核的部门具体如下： 被考核部门 参与考核的部门 软件部、硬件部 项目部、工程部 项目部 工程部、软件部、硬件部 工程部 软件部、硬件部、项目部 品质部 售后服务部 注：各中心负责人需要接受其他中心负责人的考评。 若有其他部门参与考评，由其他部门的考评成绩占本部门负责人考核成绩的20%； 本次考核重点在业绩考核、能力与态度考核两大部分，根据各中心的侧重点不同，所以考核比例也相应不同，具体将公司岗位分为四个模块：业务类、支持类、生产技术类、研发类，其考核比例如下