组织变革-发展合约.docVIP

目录 一、进入组织发展关系-----------------------------------------2 二、组织发展关系活动-----------------------------------------2 界定组织议题-------------------------------------------2 b、确定相关对象------------------------------------------2 c、选择合适的组织发展实务专家----------------------------3 三、发展合约-------------------------------------------------3 四、签约的目标与型式-----------------------------------------3 对实施组织发展流程的方式做出正确的决策-----------------3 组织发展的签约阶段需注意三个重点-----------------------3 将会投注的时间与资源-----------------------------------3 五、范例-发展合约--------------------------------------------4 a、CMC所面临的问题--------------------------------------4 b、CMC的优、劣势-----------------------------------------4 c、CMC由外邀请组织发展实务专家---------------------------4 CMC的期望---------------------------------------------5 组织发展实务专家--莫瑞所提出的议题以及工作的计划书----5 诊断期望的产出----------------------------------------5 角色、期望及资源--------------------------------------5 六、结论----------------------------------------------------6 一、进入组织发展关系 依情境不同，在复杂性与正式性两面像有所差异： 复杂且正式化→由内外部的组织发展实务专家进行变革 简单且正式化→直接由组织内工作团体或部门管理者成为组织发展实务专家，管理者与团体成员共同会谈讨论组织变革的议题及共同实施完成的方法。 二、组织发展关系活动 通常组织成员或单位与组织实务专家进行联系时，以协助找出组织性议题时，便为组织发展过程的开始。组织专家必须收集与组织相关的原始数据；同样的，组织也必须收集这位实务专家的能力与经验。而这些信息将有助于两者决定他们未来是否应该继续发展共同合作的契约。 a、界定组织议题 组织专家经常从「现有的问题」作为寻找组织发展实务专家协助的起点，这些问题通常是引发实施组织发展过程的原因。这些现存问题通常已有潜在或明显的解决方法，例如管理者可能认为团体成员是造成冲突的原因，很明显的团队建立即被视为理所当然的解决方案，然而团队成员间的冲突也许是来自于更深层的原因，譬如：无效的奖酬制度、个人差异性、不适当组织架构及无效领导，这些潜在问题必须于组织发展过程中的初期即被厘清，持续作诊断，才能正确的聚焦。 要对组织议题产生正确的观念必须事前收集数据，组织发展实务专家通常藉由检视公司纪录及访谈几位重要干部，以获得对组织的初步了解、组织情境脉络以及组织现存问题的本质等信息。 b、确定相关对象 所谓相关对象应该包括有能力直接影响变革议题的组织成员，例如一个制造工厂尝试提高生产力，相关对象除管理者与员工之外还包括工会，一个没有适当定义相关对象的组织发展项目，经常会导致失败的结果。 当组织议题发生在特定单位里，他们或其代表一定要在进入与合约阶段被纳为相关对象，例如，当一个主管被要求协助改善其所领导团队的决策程序时，主管及团队成员便为相关对象。若非单一组织单位时，相关对象则扩及不同单位、不同层级、甚至组织外部成员，例如生产部门经理在寻求协助解决其所领导的部门与组织内其他部门产生的冲突，相关对象可能包括所有部门中与冲突有关的成员，以及这些部门直接的总经理，甚至涉及到重要供货商与顾客。在这些复杂的情境下，组织发展实务专家必须收集组织的相关额外数据，已决定相关对象的范围。 c、选择合适的组织发展实务专家 实务专家必须具备专业知识及经验，以与成员们共同处理组织议题。被用来选择、评估以及发展组织发展实务专家最好的准则是由组织翻展领域先驱—李皮特所提出。他认为顾问要具备健全人际关系能力、问题的集中程度、与问题相关的实务技能、界定