浅析项目管理中的团队建设.pdfVIP

人力资源 更加导致民企老板对职业经理人的不信任。因此民营企业很难走 出招人一离开一维权一再招人一再离开一再维权的怪圈，根源其 ；差祈I页目管理巾的团队建设 实就在于用人的老板。 四．考核的标准不同 对职业经理的考核是激励和控制职业经理的重要手段，而这 _蒋文超 江苏省镇江市高等专科学校 个手段的使用在上述三类企业的体现也各不相同。 在外资企业中，对经理人的考评有相当明确的标准，是建立 【摘要】在完成项目目标所需的各种资源中，最重要的是人 在明确的制度上面的．其考核是对达成工作目标的考核．其目标 力资源。项目团队中的人员有不同于其他人员的需求特征，成员 的制定也较为客观．不难也不易．一句话概括就是”跳起来摸得 以团队精神为前提，更加关注自尊和自主的需求。项目团队的发 到”。同时．为了保证经理人达到目标．公司也会为其提供相当 展可以分为形成、震荡，正规和表现阶段。在项目团队的形成期， 的环境，考核标准也有一套科学的制定方法。这种标准的客观性 应侧重于人力资源的整合；在项目团队的震荡阶段，应加强人力 和给于的充分权限，使得经理人可以在其任期内很明确地安排其 资源的协调和沟通；在项目团队的正规，表现阶段以及后期阶段， 工作来达成目标的实现。在国营和民营企业则较为随意．由于考 要更加关注人力资源的激励和安抚。 核存在很大的人为性．因此．其目标的制定往往存在浮夸的现象． 【关键词】项目管理人力资源管理 团队建设 而这两类企业又存在一些区别。 国营企业也有一整套考核制度和流程。但由于其考核所要达到 项目管理的方法相对是现代的．它是以一套独特而相互联系 的目标往往被某些环节人为夸大．因此制度和流程是基本流于形式 的。都知道考核的随意性．目标的制定很大程度上是与实际脱节 的任务为前提．通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论 的．只要当前上级高兴就行．至于能否完成都不重要，这个导致的 和方法对项目及其资源进行计划．组织．协调．控制，旨在实现 结果可想而知了。笔者遇到过这样一个事例：一个从总公司派往分 项目特定目标的管理方法体系。纵观项目管理的发展史，项目经 公司的老总．除了对完成目标进行不切实际的上报外，为了表示其 理在管理项目时一贯参照三条标准：成本．进度和质量。认为其 工作的成效，上任伊始就着手解决已经很长时问未得到解决的产品 他的考虑都是次要的。实践证明：无论用上述三条标准中的哪条 质量问题．专门成立一个小组进行封闭式的攻关．并且定出指标， 标准去衡量．这种项目管理方法都不是很成功。用上述三条标准 要找到一定数量的问题才算完成任务．结果当然是达到了预期的目 来衡量，为什么结果并不令人满意7问题的答案就在于：只有进 标．这个目标是否真实已经不重要了．重要的是这个老总马上就有 度．成本和质量三条标准是不够的．另外一条很重要的标准被忽 业绩汇报了。这样的情况．在国营企业应该是屡见不鲜的。 而民营企业在这方面则较为混乱，不知是基于由于老板的雄 略了．那就是人力因素。人力因素在保证低成本．快速度和高质 心壮志还是出于一种经营策略考虑．很多民营企业在其每年的公 量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。因此．把握项目 司经营计划中．其目标的制定都相当的高。这些目标是明显达不 管理中人力资源的特点，有针对性地对项目团队形成期的人力资 ，到的．而为一个达不到的目标考核明显没有意义的．其结果当然 源整合、项目团队震荡期的人力资源协调．项目团队正规、表现 可见。而且由于没有明确的授权，往往由于各级人员权限不清． 期及以后的人力资源激励和安抚进行统筹管理，才会项目管理的 严重影响了各级经理人的执行力，因此．对各级经理人的考核最 成功。 后也只能是凭感觉了。 一．项目中的人力资源 五．总结 对于项目而言．人力