让老板和员工高离职率说再见!.pdfVIP

广州卓爱 让老板和员工高离职率说再见 “1/2原则”说的是 ：当业务或员工身上出现问题 ，一半以上是公司的问题 ， 剩下的一半中又有一半以上是管理者的问题 ，特别是员工直接上级的问题 ，最终 剩下来的才是员工的问题。 制度对了，人才对? “现在的员工真不好管理”、 “人不对 ，就先换人”，这是很多管理者的无 奈和抱怨。还将责任和问题归于员工 ，幻想通过 “说教”来改变员工的思想、态 度和行为，收效甚微。 事实的真相是，员工高离职率往往是公司的问题，而不是员工(特别是基层 员工)的问题——员工所表现出来的负面言行不过是公司问题的病症而已，绝不 是病因或病根， “1/2原则”可精准诊断高离职率的动因。 “1/2原则”说的是 ：当业务或员工身上出现问题 ，一半以上是公司的问题 ， 剩下的一半中又有一半以上是管理者的问题 ，特别是员工直接上级的问题 ，最终 剩下来的才是员工的问题。 这个原则有两点重要含义 ：一 ，如果解决好了公司和管理层的问题 ，剩余的 问题就很少和很小了，甚至都不是问题了;二，先解决公司和管理层的问题，再 解决员工的问题。 “公司生病，员工吃药”是管理中的常态。让员工回顾、总结、接受培训 ， 都将员工作为治病救人的目标 ，但殊不知 ，问题的根本在公司 ，是公司病了 ，员 工表现出来的只是病症。 企业管理咨询 1 广州卓爱 员工离职，直接上级 “功不可没” “员工因为公司的品牌而加入 ，却往往因为他的直接上司而离开”，这是很 多公司在研究员工流失时的共识。在实际的离职谈话中，我发现，超过90%业 务员的离职其上级主管是 “功不可没”，甚至有业务员直接声称是上司逼走自己 的。而那些留下来的、无法发挥的员工 ，其上级主管的制约和负面影响也十分明 显。 所以 ，解决管理层的问题 ，就要自上而下 ，先解决第一负责人的问题。他得 到了团队成员的信任了吗©他全身心投入到工作中了吗©他的管理和沟通能力 胜任吗© 老王空降到某中型酒水企业做营销总经理 ，一朝天子一朝臣 ，毫不犹豫把几 个重要销售分公司的负责人架空 ，让自己人掌握实权。没几天 ，被架空的原领导 逐个辞职走人，而自己的人又没法很快熟悉业务，导致销售额停滞不前。 可见，超越自己，带好一个管理团队，是何其重要又何其难。 运用 “1/2原则”如何稳定团队？ 我们从一个案例开始说起。 小张和小李是市场营销专业的同班同学 ，毕业后小张进了一家外企 ，小李进 了一家民营企业 ，都从业务员开始干起 ，两个人都铆足了劲儿 ，觉得自己以后一 定能成为营销总监，香车美女将会接踵而来。 不同的是 ，小张每天走访的终端 ，必须在晚上通过电脑给公司系统记载终端 的各种变化，比如销量、库存等，一个礼拜向上级领导汇报一次。汇报过程中 ， 小张的上级领导会把小张的汇报总结记录在案，以备考核时查对。 企业管理咨询 2 广州卓爱 而小李则由一个老业务员带着巡视线路 ，在每天的巡视过程中 ，小李时不时 会有好的想法 ，就和老业务员一起交流 ，每次都深得老业务员赞赏。在一次部门 会议中 ，小李将自己一段时间以来的想法做了汇总和大家分享 ，没想到话音未落 ， 上级领导就说了句让小李寒心的话 ：“这都是带你的老业务员提出来的想法 ，刚 上班，就学会了借花献佛。” 小李当时就懵了 ，事后明白是自己的创意被老业务员抄袭 ，愤怒的小李向上 级领导反映情况 ，得到的答案却是 ：“那么专业的销售创意 ，是你一个刚走出校 园的员工能想出来的吗©” 无奈的小李选择了离职 ，小李的直接上级则认为 ，小李不具备作为销售的坚 韧品质 ，铁打的营盘流水的兵 ，再招一个业务员而已。小李离职的同时 ，小张因 为每天的销售数据做得翔实及时，一年后已经升职成为片区主管。 从这个案例不难看出： 1.公司合理的组织结构，也就是制度是团队稳定的保障。 小李所在的民营企业虽然有老业务员带着新业务员 ，这样新业务员熟悉业务 也会更快一些 ，但致命的是 ，这个机制并不能让公司发现新员工身上的亮点 ，新 员工很容易被老业务员压制 ，职业上没有上升空间 ，新员工一定不会对公司有忠 诚度。 更要命的是 ，新员工的直接上级在心理上更偏向于老业务员。而小张每天的 努力都有公司