麦肯锡高层管理论从-耐吉能,为何我们不能.pdfVIP

管理营销资源中心 / 耐吉能，为何我们不能？ 作者：David C. Court, Anthony Freeling, Mark G. Leiter, Andrew J. Parsons 来源：《麦肯锡高层管理论丛》1997.3 建立强力品牌有别于一般的品牌投资，需要厚实的产业与行销能力 曾经有这幺一个时代，运动鞋就是运动鞋：便宜、适用于各种运动场合、清一色的帆布质料。 购买者需要作的最大决定，就是选择高筒运动鞋或低筒运动鞋。后来诸如爱迪达、纽巴伦(New Balance)、耐吉、彪马(Puma)及锐跑(Reebok)等在内的鞋类制造商，开始设计专供人们跑步 时使用的运动鞋。这些厂商接着又推出一系列只有单一用途的运动鞋，如篮球鞋、网球鞋等 等。消费者也蛮吃这一套的，于是纷纷购买不同种类的运动鞋，以应付各种运动场合。 在这场竞赛中，耐吉借着大力开发本身的品牌力量，从运动鞋跨足到运动服饰领域，已经从 众多竞争者中脱颖而出，成为舒适与健康的象征。接下来，耐吉又采取一连串行动，把自己 定位为一家运动生活型态公司。该公司与名人签约，如篮球明星麦可乔丹及高尔夫界新星老 虎伍兹等，请他们使用耐吉产品，从而让消费者把自己的生活和这些名人联想在一块儿。此 外，耐吉也运用高明的行销手法，包括制作令人产生无限想象空间的传统广告，及在各大城 市较贫穷地区盖篮球场、免费提供各种耐吉产品给许多高中等，让更多人迅速成为该公司众 多创新与时髦产品的爱用者。 在此同时，耐吉更借着投资零售管道(开设运动用品专卖店耐吉城)及职业运动团体(买下巴 西足球队)，杠杆运用其品牌力量。每一个步骤，都让耐吉更接近顾客，并维持很高的市场占 有率与高档售价。总的来说，耐吉建造了一个前所未见的市场型态，并为自己、也为投资人 创造了丰硕的财务回收。 耐吉所努力创造的品牌，可以称之为一个强力品牌。其它领域也可以看到类似的例子。以可 口可乐为例，因着这个强力品牌，可口可乐公司每年可以缔造三百九十亿美元的营业额。强 力品牌不仅能创造巨额利润，也有助于管理当局掌握事业作未来策略性扩充的机会。 正因为这类实例给人的印象极为深刻，导致许多最高主管一心想要创造出一个更强有力的品 牌。不管是为了因应解除市场管制(如电信领域)，或仅仅是在一个成熟经济体系(如保险业) 持续追求成长，这些最高主管都在努力地塑造强力品牌。他们愿意不计成本地投入各种资源， 期望有朝一日能达到目的。从表面观之，可口可乐或耐吉拥有的，和国家农场(State Farm) 或大西洋贝尔(Bell Atlantic)所拥有的，似乎没有什幺差别。既然耐吉能，其它公司为什 幺不把目标订得高一点呢？ 管理营销资源中心 / 然而在现实世界，想要创造一个强力品牌，其工作绝不仅仅是订定一个高目标而已。就像只 有极少副总裁当上公司最高主管，或只有很少一部分的政治人物干到政府机关首长一样，在 商场上，能建立真正强力品牌的公司，为数少之又少。不过话又说回来，许多公司虽然未建 立非常耀眼的强力品牌，却在建造品牌的过程中展现投资智能，为股东创造可观价值。这就 像许多人并不是最高主管，却创造了伟大的职业生涯，或未干到政府机关首长，却能在政坛 发挥很大影响力。 然而管理当局在建造品牌时所做的投资，一定要非常谨慎。我们看过太多失败的例子。部分 原因是，许多经理人根本不了解品牌对公司的意义，更不用说了解一个强力品牌对公司的意 义了。以 Foxy Lettuce(美国一家产销西洋菜的厂商)为例，该公司花了大笔钱作广告，企图 塑造一个有品牌的西洋菜产品形象。不幸的是，一般消费者到商店购物，很难分辨有品牌西 洋菜与无品牌西洋菜的差别。结果该公司既未赢得预期的市场占有率，也未能从高文件价位 获得任何好处，反而很快在市场上败下阵来。这个实例给我们的教训是，单靠广告是无法建 立品牌的。 由于制定策略性远见(及支持该策略的投资)的方向有无限想象空间，最高主管在作这方面的 投资前最好暂停一下，仔细思考自己是否真的有能力建造一个强力品牌。如果答案是肯定的， 再去考虑如何进行。如果答案是否定的，最高主管应进一步评估如何投资及投资多少，才能 抓住市场机会。 具体言之，在建造品牌的过程中，最高主管应遵守三个原则。第一个原则是，品牌建造应该 是一个必须经过深思熟虑的决策；也就是说，经理人必须在正确的时间作出正确的投资决策。 其次，作这类投资的方向与