2011 第三章组织咨询 考点.pdf

陈祥多 老师：人力资源、战略、集团管控、流程优化咨询 QQ：3560 91273 电话：138 第三章、组织咨询 第二节：组织诊断 （一）．组织诊断的核心思想(P165-166)： 1 组织是一个有机的整体；2 心态和角色是组织的灵魂；3 流程是组织运营的核心；4 工具是推动流程运转 的保障；5 提升组织绩效是一个系统的工程。组织绩效的彻底提升需要从心态、工具、角色和流程四个要 素入手。 第三节：公司治理设计咨询 二、目标和内容(P181-189) 1、目标：在企业的高级管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立一种有效的权责关系。可分为两个目 标：一是经营者，对其治理来自董事会，目标在于规范企业经营，判断标准是经营业绩；二是董事会，对 其治理来自股东及其它利益相关者，目标在于公司重大决策的恰当性，判断标准是股东及其它利益相关者 投资的回报率。 2、内容：一是建立完善的治理体制，划清责权，明晰定位，二是形成规范的工作制度，确定程序，建立规 范。一个结构是治理结构，即股东会、董事会和监事会。一套机制是三会的运行规则。 2．1 设计董事会。是核心。 设计原则：1 合理设计董事会结构，成员构成尽量多样化；2 加强参与式治理，避免权力虚设；3 建立信息 传导机制，加强沟通与交流；4 在董事会与经理层间的建立正式的年度战略计划制定程序、5 适度增加董 事会会议次数以完善董事会的议事程序 2．2 设计董事会专业委员会。属于董事会下属的辅助工作机构。 2．3 设计监事会。除详细规定其权利、义务、责任和议事规则外，还必须注意四方面：1 监事的选择；2 提高监事会的动作效率；3 强化监事会的作用；4 正确处理好公司监事会与董事会的平行关系。 2．4 母子公司治理结构，除三会外，更多的是母子公司的管控关系和集权分权的设计。据产权关系确定管 控定位。在集权型管控模式下，采取职能化管理结构；在分权模式下，采取完善法人治理结构来管控子公 司目标；在两种模式之间下，采取职能化和法人治理相结合主方式。 （五）注意几个关系处理 1、股东和董事的关系、2、股东和经理的关系、3、董事会和经理、监事会的关系 4、董事长和董事的关系 5、董事长和经理的关系 第五节：组织结构设计咨询 二、组织结构的主要类型(P207-208) 包括：职能组合、事业部组合、横向组合、区域组合4 个最基本方式，在此基础上出现五种基本形式：职 能型结构、事业部结构、区域型结构、横向型结构、矩阵型结构和混合型结构。 1 职能型结构：最大优点：促进了组织在职能领域内通过集中使用以专业尝试为主要特征的知识和技能实 现了规模经济。实现了集约化管理，减少了组织重复建设和投入，降低了运营和管理成本。主要缺点：由 于纵向命令链过长所导致的对外界环境产业化的反应比较迟钝。 2 事业部结构：适合于采取多元化战略的大型组织的结构，也称为产品部结构或战略经营单位。最突出的 特点是按照组织的产品分类来进行部门分类和组合。缺点是：组织失去了规模经济，各产吕线的生产经营 相互分立，使跨产品线的协调较难，技术专业化缺失。 ３区域型结构：其优缺点与事业部相似。 ４横向型结构：是一种较新的组织结构，它是按照核心流程来组织员工的，直接为客户提供价值，明显减 少了纵向层级，并跨越了原有的职能边界。最显著的优点是：能极大地提高公司的灵活性和对客户需要的 反应能力，还促使员工注重团队工作和合作。其缺点是：可能给组织还来损害，实现向横向型结构转变非 常耗时。 5 矩阵型结构：适用于技术专长及产品创新和变革对实现组织目标有重要影响的场合。就横向联系的一种 有力方式，其独特之处是同时使用产品事业部（横向的）和职能（纵向的）结构，产品经理和职能经理有 同等的正式职权。矩阵型结构使传统纵向层级链的基础上正式配备横向的团队，并保持两条线上的权利的 均衡，实际中会出现职能矩阵和产品矩阵。 优点：能使组织满足环境中客户提出的双重要求（如产品和职能的要求），还能给员工提供据个人兴趣获取 职能技能或一般管理技能的机会。 缺点：员工面临双重职权关系，易产生无所适从和混乱感，也使管理者将大量时间耗费在开会协调上。 6 混合型结构：常见的混合型是将职能型与事业部型结合、职能型和横向型结构结合2 种。 三、组织结构设计咨询的程序、内容和方法 （三）部门职能设置(P223-226) 陈祥多 老师 手机：138 5808 5643 QQ ：3560 91273 邮箱：cxd888@139.com 陈祥多 老师：人力资源、战略、集团管控、流程优化