[物流必备]《供应链管理》第3章 供应链整合管理.ppt

第3章 供应链运作策略与网络设计 供应链系统的选择策略 供应链管理视角下的产品属性 供应链运作模式的选择原则 供应链网络结构的优化设计 供应链设计不当带来的损失 供应链设计不好或者存在问题,所产生的无形成本可能比实际高出许多. 需求多变,预测越来越难,只有快速响应才能应对市场变化 企业必须将重心力放在工厂之外的环节,从获取”软钱”的角度设计供应链 当企业在关心由于产品生产决策错误而带来的降价损失时,更严重的问题实际上反映在缺货损失上。对于零售商来说,除了店面的固定成本,行销和其它开支,这也是一笔客观的成本,同时也是获得”软钱”的一个机会. 找出正确的供应链结构是非常重要的. 1. 为什么要研究供应链运作模式问题?-----案例 2004年3月，海尔取消各地的电脑分公司，改为大区制；将电脑事业部的资金流和物流收回，分别并入工贸公司和集团的物流本部，由集团统一控制；海尔3C负责商流和销售，并拿出5%的利润给上述两个部门，以获得相应的资金流和物流的支持。 2004年3月整改后，相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了———原来发一批货到山西，通过北京分公司，可能1天就到了，只需要几十元费用；而改为海尔集团的物流本部统一平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。 IT物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格政策。 对于本不属于家电物流特点的手机、电脑等IT产品，放到海尔家电物流的平台便显得勉为其难了。 创新型产品 很短的寿命周期 不可预测的需求 变化多端 高边际利润 为什么要这样划分产品属性? 边际利润较大、需求不稳定的创新型产品需要一个和稳定的、边际利润低的功能型产品根本不同的供应链。 为什么? 要清楚供应链执行两个不同的功能 生产功能 生产，仓储，运输，分销 市场调节功能 保证到达市场的各类产品和消费者需求相匹配 供应链资源与市场需求之间的匹配关系 供应链内资源与市场需求之间的匹配关系 然而许多公司在这上面栽跟头。许多公司将它们的产品不断创新，来赢得竞争优势。但是他们追求的是供应链的高效率和低成本而不是速度。 不匹配的成本望往往是不可见的，只看见库存上升了，而满足需求的水平反而下降了。 走出右上角的误区：向下移动（提高供应链的反应速度）、向左移动（回到实用性产品） 实例: 上海通用汽车公司的业务构成：整车业务，整车配送的供应链包括将成品车发送给全国各地的经销商；向经销商及维修中心发送汽车零配件；泛亚汽车设计中心。为此，建立了三条不同类型的供应链。 对第一部分业务，考虑到汽车制造业利润日趋降低，因此从提高效率、降低成本的角度出发，公司对整车物流采用了高效率的供应链，将这一业务主要外包给安吉天地汽车物流有限公司；对第二部分的汽车维修零部件的配送业务，考虑到售后服务的质量不仅直接影响自己的品牌形象，而且也是可持续性提高营收的新渠道，对于客户要求一定要作出快速、准确的反应，因而将维修用零部件的业务采用快速反应供应链；最后，对第三部分的设计中心，因它是企业取得市场领先地位的灵魂，故根据市场变化进行及时灵敏的反应是供应链的关键，因而需要创新供应链。 科学的供应链管理组织观 现实生活中不存在适用于所有企业的统一解决方案，各个企业需要采用不同的供应链管理模式。 戴尔电脑，作为直销方式的典范，已经将供应链管理作为自身区别于竞争对手的独特优势，不仅迎合了部分消费者对于速度与便捷的追求，而且高效的供应链操作降低了营运成本，确保了戴尔从电脑销售中获得利润。 耐克为了充分发挥设计和市场营销才能，将其供应链，特别是分销物流，完全交给第三方物流服务提供商和分销代理商管理。这一模式不仅集中了企业的资源，提高了耐克的创新能力，保证了产品的利润空间，同时也满足了时尚消费者的需求。 零售行业中的两大巨头沃尔玛和家乐福运用不同的供应链管理模式发挥了自身的长处。 沃尔玛通常先建立区域性分销中心，然后围绕中心建立门店，并主要由中心统一配送周围各个门店的货品，既保证了货源又加强了对存货的管理。 相反，将品类管理作为自身优势的家乐福，在中国没有设立一家区域性分销中心，所有门店由供应商直接送货上门，确保了家乐福各个门店商品品类的灵活性和丰富性。 在建立战略性的供应链管理模式时，各个企业必须权衡考率三方面的因素： 企业自身能力 企业成本 客户服务水平 真正成功的供应链管理战略必须满足以下三点： 能够充分发挥企业优势 为企业带来利润 给客户提供高质量服务 第2节 供应链的网链结构设计 物流网络的结构要素包括: 节点设施: 供应商、