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绩效管理—企业晋级核心推手 有机构统计中国企业平均年龄不足3年，许多企业好不容易闯过了创业起跑期，却死在了企业的成长阶段。不少创业过来的人都有这样的体会，创业初期虽然缺资金条件艰苦，大家却是激情澎湃，干劲十足，反倒是企业成长起来了，人员增多了，工作条件改善了，业绩有了大幅增长，企业运行效率、利润反而开始下降，部门间的矛盾增加，干部官僚作风开始滋生，优秀员工甚至老员工频频跳槽，团队也远不如以前那么团结。 为什么会发生这种情况呢？有何方法规避吗? 发生这些情况的主要是由于随着企业人员的增加，管理难度开始呈几何级增加，创业初期以人治或者说老板文化为核心的管理模式已经无法适应新的管理需要，企业要么战略模糊，要么内部各部门无法有效围绕战略形成合力，新员工的大量加入冲淡了原始的核心企业文化，大部分员工不知道企业的未来去向何方，而自己的未来又去向何方；另一方面，人治带来的另一个问题是“公平”，内部没有公平的标准提拔人才，提人降人领导一句话，和领导的关系成了晋升的主要依据，许多公司优秀员工的离职往往就是应为员工长期得不到成长或是公平的待遇和机会，由于没有公开的标准，所以大家都不服气，往往提了一个人，走了一片人，同时滋生了官僚作风和帮派做风。 跨过创业起跑期的企业需要一整套全新的聚焦战略、落地执行、长效监督、文化推动、人才成长的全面管理体系，这就是绩效管理要解决的核心问题，成功绩效管理体系将帮助企业全面提升管理层次，放大业绩，帮助企业完成质的飞跃，并能持续推动企业成长。 一、“傲慢与偏见” 事实上有不少企业家和管理人员对绩效考核都存在理解上的偏差，形象的说主要可以归纳为“傲慢类”与“偏见类”： “傲慢类”往往采取否定态度：认为自己企业根本不需要绩效考核，绩效考核不过是形式，或者认为企业处在创业期，以人治为主，还没到那个地步； “偏见类”的往往对绩效带有自己的主观理解：比如绩效考核也就是变相扣工资，绩效考核应该主要针对内勤人员，业务部门可以不需要绩效考核，又比如绩效考核主要用来管理基层员工等等； 绩效考核到底该如何做呢？为什么有些人如此抗拒它，其目的是否仅仅是为了改善工作效率？下面将对绩效考核做一个全面的阐述。 二、认识绩效管理 绩效考核更全面的描述应该叫绩效管理，我们通过一个的例子，以此来全面认识它： 假如给我们一艘海运船，我们将如何管理呢？ 首先有了这个船当然是让它跑海运赚钱，于是，我们可以根据这艘船的总运力和目前市面上的运输价格，基本能算出满负荷能运多少货，赚多少钱，然后权衡市场上生意情况计划我们一年的目标，比如完成运力的70%，计划赚多少钱。 第二，赚的钱有多少最后能留下来，还去取决于我们花出去多少钱，人员工资、油费、通关费和船的维修成本等，成本不控制好，可能到年底一算还是赚不到钱。 这里便出现了3个绩效管理中最重要的概念：“目标”、“利润”和“成本”，简单说就是规划目标，而达成目标的关键就是：提高业绩，控制成本。如果要给这艘船定绩效，所有的绩效管理都是围绕上述三个概念来展开的。 接下来，我们需要找个运营长，让他来具体负责，对于运营长，我们只需要和他讨论能否完成年度目标，需要什么条件来完成，比如，需要启动资金等，还有就是做不到怎么办，具体的事他自己会去想办法，他要做的是找到合适人，做合适的事，并把握大方向，比如跑哪些线路，跑那种货等等，即战略方向。 简单的说，绩效考核不仅是针对基层，对高层一样要进行考核，不过考核的焦点是“结果”，船跑哪些线路他说了算，但是如果生意不好，责任也由他来扛，是否最终完成了这个目标，并对结果负责。 再接下来，就轮到运营长头痛了，他需要找一个业务总监拉起一个部门负责拉跑运输的业务，还需要一个有经验的船长管好整艘船的运行。业务部门是整个船收入的核心部门，一年营收的好坏全靠业务好不好，它就是这艘船的“利润中心”，想要完成全年目标，只有将全年目标分解到每季度、每个月，对业务总监进行业绩考核，做的好奖，做的差罚。而船长水平的高低将影响整搜船的花销和跑海运的效率，虽然不直接产生收入，但是它是重要的“成本中心”，需要制定具体有效的措施来控制降低成本，并把成本控制指标化才有效果。 运营长想要达成他的目标，就必须把目标分解给业务总监和船长，对业务总监重点考核业绩，对船长重点考核成本。不过业务总监和船长依然属于高层，他们的工作有巨大的灵活性与可便性，对他们考核的焦点依然是“结果”，由他们自己决定工作的策略，比如，业务总监是否采用业务代理，船长采购那家的煤等等，总之有很大的决策权，同时对结果负责。 再往下，业务总监和船长都会找到一些值得信任，有能力的人担当中层，分担管理压力，进一步分解工作目标，比如大副负责航线，二副管理水手，轮机长负责设